【5A版】經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇.ppt

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1、第6章經(jīng)營單位的競爭戰(zhàn)略選擇基本競爭戰(zhàn)略不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭戰(zhàn)略不同競爭地位下的戰(zhàn)略競合與藍海戰(zhàn)略學習內(nèi)容及目標案例三星商業(yè)模式與競爭戰(zhàn)略改變20世紀80年代，三星采取的戰(zhàn)略是低成本模仿戰(zhàn)略，主要模仿索尼公司，就像50年代日本公司模仿美國公司那樣。雖然戰(zhàn)略成功，但三星只不過是低質(zhì)量低價的代名詞。由于擔心中國和其他亞洲企業(yè)廉價勞動力摧毀其低成本優(yōu)勢，90年代中期董事長李健熙做出了重大戰(zhàn)略調(diào)整，從低成本向創(chuàng)新研發(fā)轉(zhuǎn)型。新戰(zhàn)略的核心是將索尼、松下、飛利浦等公司的新技術(shù)快速轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，生產(chǎn)出先進的改進型產(chǎn)品，加速產(chǎn)品上市速度。三星是第一個認識到顧客需要彩屏和內(nèi)置相機的企業(yè)。2004年，諾基亞推出十

2、幾款手機，而三星推出了90款之多，品種多、小存量是三星的策略。21世紀初，三星不再僅僅是技術(shù)模仿者，已經(jīng)開發(fā)出自己的獨特技術(shù)，并依然保持著低成本優(yōu)勢，目前三星8萬多員工中1/4隸屬于四大研發(fā)中心（半導體、電信、數(shù)字媒體和平板顯示器）。目標一基本競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化集中化戰(zhàn)略基礎(chǔ)差別成本市場范圍局部全部基本競爭戰(zhàn)略邁克波特提出的公司基本競爭戰(zhàn)略選擇。一、低成本戰(zhàn)略（CostLeadership）指企業(yè)通過有效途徑降低成本,使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本,甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。美國西南航空公司低成本策略西南航空專門算過：如果每個航班節(jié)省地面時間5分鐘，每架飛機就

3、能每天增加一個飛行小時。西南航空創(chuàng)始人赫伯特﹒凱樂爾說的“飛機要在天上才能賺錢”。與“國內(nèi)線、短航程”的基本策略相配合，全部采用波音737，又有機型單一，所有飛行員和機組空乘人員可以隨意調(diào)動，機組出勤率、互換率及機組配備率都處于最佳狀態(tài)。另外，只需一個維修廠、一個航材庫，一種維修人員培訓，單一空勤培訓學校。雇傭費工會員工，實行彈性工作制度；每家飛機只需80人（115）；2000年員工/乘客比：西南航空為1:2424；第二名阿拉斯加航空為1:1518；第三名德爾塔航空為1:1493；最差的是1:938。飛行員幫助辦理乘客登機工作。員工年度錄用率僅為3%，錄用考核中最看重的是積極的態(tài)度和團隊

4、合作意識。所有員工均享受利潤分享計劃，其中至少25%投資于西南航空的股票。為簡化運營和復雜性降低成本，采取的策略有：無票登機-減少內(nèi)勤會計工作；不提供對號入座服務(wù)；不提供正餐、飲料和電影服務(wù)；不負責為乘客轉(zhuǎn)運行李到其他航班；去除飛機內(nèi)部的裝飾等。其票價是其他航空公司的70%或更低。案例格蘭仕的低成本戰(zhàn)略前身為廣東順德縣的桂州羽絨制品廠，主營羽絨、棉毛及其制品，92年調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐约译姰a(chǎn)品為龍頭的“多元一體化復合型企業(yè)”，決定集中生產(chǎn)微波爐。當時微波爐屬高檔家電產(chǎn)品，產(chǎn)品基本從國外進口，價格高；企業(yè)投資300萬元從日本引入先進流水線和生產(chǎn)線。93年試生產(chǎn)，產(chǎn)量為1萬臺，價格為300

5、0元；94年產(chǎn)量25萬臺，價格為2500元；95年40萬臺，價格為2000元；96年銷量突破70萬臺，價格在千元以下，市場占有率達40%；97年部分產(chǎn)品再降價40%，市場占有率達到47.1%；98年和99年再降價，產(chǎn)量達到600萬臺；2003年全球占有率達到44.4%?；静呗裕盒麄魃媳苊飧咄度氲膹V告形式，采用承包專欄廣告和制造新聞的方式；生產(chǎn)上，追求規(guī)模經(jīng)濟，分攤固定成本。運用量本利分析確定產(chǎn)品價格，97年，企業(yè)產(chǎn)量250萬臺，而保本量確定為200萬臺，而競爭對手的產(chǎn)量均在150萬臺之下。低成本戰(zhàn)略策略選擇成本領(lǐng)導者往往選擇較低或中等程度的差異化，因為差異化是昂貴的，企業(yè)投資于產(chǎn)品獨特

6、性的資源越多，成本越高；成本領(lǐng)導者經(jīng)常忽視產(chǎn)業(yè)內(nèi)眾多的細分市場，定位于吸引“普通”顧客；成本領(lǐng)導者壓倒一切的任務(wù)是提高運營效率和降低成本結(jié)構(gòu)，制造和物料管理是它們關(guān)注的核心；企業(yè)必須在決定成本結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵職能上發(fā)展出獨特的競爭力，并具有實現(xiàn)最低成本的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和組織文化。怎么成為成本領(lǐng)導者？決定哪一個是你的競爭對手；運用價值分析判斷對于顧客來說，哪些產(chǎn)品或服務(wù)屬性(Productattributes)是高價值的，哪些是可以去掉的；了解企業(yè)成本結(jié)構(gòu)及管件成本驅(qū)動因素(Costdrivers)；通過價值鏈分析，盡量用最低的成本制造具有競爭力質(zhì)量的產(chǎn)品。關(guān)鍵成本驅(qū)動因素（1）規(guī)模經(jīng)濟（2）學習

7、效應(yīng)（3）生產(chǎn)能力利用模式（高固定成本）（4）業(yè)務(wù)整合與外包（5）業(yè)務(wù)相互關(guān)系（物料運輸、生產(chǎn)、銷售）（6）產(chǎn)業(yè)進入時機選擇（7）地理位置選擇（原材料及供應(yīng)）（8）機構(gòu)因素（企業(yè)政策的支持）低成本戰(zhàn)略的優(yōu)勢（Advantages）使企業(yè)高于行業(yè)平均水平的利潤;使企業(yè)占有成本優(yōu)勢，從而不擔心價格戰(zhàn)、競爭對手攻擊或者是經(jīng)濟衰退等；形成強有力的行業(yè)進入障礙；低成本使替代品對顧客失去吸引力；不懼怕強大供應(yīng)商漲價或是強大購買者的壓價；市場份額