14_HR如何成功贏得薪酬談判

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1、企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過(guò)初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開(kāi)花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個(gè)環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門(mén)一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時(shí)候準(zhǔn)確把握對(duì)方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍?！　∫?、定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧　　薪酬談判要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：一是吸引與激勵(lì)人才，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場(chǎng)價(jià)值；二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相

2、對(duì)價(jià)值。這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。　　首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來(lái)確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場(chǎng)薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場(chǎng)平均水平的情況下，堅(jiān)持要求招聘人員以?xún)?nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行薪酬談判，結(jié)果導(dǎo)致“見(jiàn)光死”的現(xiàn)象，薪酬一開(kāi)出來(lái)就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過(guò)一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場(chǎng)水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過(guò)程中產(chǎn)生很大的挫折感，對(duì)企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。　　其次，薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場(chǎng)

3、價(jià)值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗(yàn)與過(guò)往業(yè)績(jī)狀況。如果候選人經(jīng)驗(yàn)豐富、能力很強(qiáng)，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。如何科學(xué)衡量人才的市場(chǎng)價(jià)值，可以分成兩個(gè)階段，一是在員工入職之前，二個(gè)是入職之后。員工入職前，企業(yè)對(duì)應(yīng)聘者并不了解，這時(shí)對(duì)應(yīng)聘者的衡量，主要就是通過(guò)面試及甄選的過(guò)程實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)過(guò)程的實(shí)質(zhì)就是對(duì)應(yīng)聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)，經(jīng)過(guò)甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強(qiáng)可以任用，不過(guò)還不太滿(mǎn)意，因?yàn)閷?shí)在沒(méi)有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任

4、該工作，這種情況薪酬可高一些?！　≡俅?，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上，避免對(duì)內(nèi)部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護(hù)薪酬體系的相對(duì)剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘人員要掌握主動(dòng)權(quán)，積極的影響應(yīng)聘者接受公司的薪酬體系。讓?xiě)?yīng)聘者認(rèn)識(shí)到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿(mǎn)足的，哪些是不能滿(mǎn)足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。　　二、定薪策略：離職在職，區(qū)別對(duì)待　　針對(duì)已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著不同的

5、定薪策略。目前國(guó)內(nèi)較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標(biāo)準(zhǔn)，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博弈過(guò)程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時(shí)，提高招聘后期薪酬談判的成功率?！　∫话闱闆r下，對(duì)于已離職的人員，因?yàn)楣ぷ鬟x擇余地偏小，并且有著較大的時(shí)間與經(jīng)濟(jì)壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“保級(jí)”，其心理預(yù)期是尋找“相對(duì)平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區(qū)間即可。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬(wàn)，可定出9-11萬(wàn)的薪酬水平。至于這個(gè)薪酬區(qū)間(如

6、9-11萬(wàn))選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)外在性的指標(biāo)來(lái)確定——應(yīng)聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當(dāng)上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當(dāng)下調(diào)一些。而應(yīng)聘者可選擇的空間，可以根據(jù)應(yīng)聘者的求職能力、市場(chǎng)的同類(lèi)職位招聘狀況(機(jī)會(huì)多少)、應(yīng)聘者求職的時(shí)間緊迫性等等。　　對(duì)于尚在職的人員，因?yàn)槠溆兄嗟目蛇x擇性，進(jìn)可攻、退可守，也沒(méi)有時(shí)間的壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“晉級(jí)”，其心理預(yù)期是尋找“相對(duì)溢價(jià)感”，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區(qū)間即可，特殊情況還可適當(dāng)上浮。比如候選人前一單位的薪酬為年薪10萬(wàn)，可定

7、出10-13萬(wàn)的薪酬水平。至于這個(gè)薪酬區(qū)間(如10-13萬(wàn))選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)內(nèi)在性的指標(biāo)來(lái)確定——應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度，加入本公司的意愿很強(qiáng)則適當(dāng)往下定薪，意愿較弱則適當(dāng)可往上定薪。而應(yīng)聘者意愿強(qiáng)烈程度指標(biāo)，可根據(jù)應(yīng)聘者對(duì)原公司的不滿(mǎn)意程度、離開(kāi)原公司的緊迫性、對(duì)新公司的認(rèn)可程度來(lái)確定。比如，候選人是主動(dòng)應(yīng)聘的，該指標(biāo)值就偏高，如果是企業(yè)主動(dòng)獵挖的，則指標(biāo)值偏低?！　∠鄬?duì)于離職人員，在職人員的薪酬浮動(dòng)空間更大，因?yàn)閼?yīng)聘者會(huì)更多的采取侃價(jià)行為，以及原企業(yè)為了挽留該員工可能會(huì)提升其薪酬，從而進(jìn)一步抬升了其侃價(jià)能力。這類(lèi)應(yīng)聘