hr如何構(gòu)建人才地圖

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1、人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)需要人才地圖麥肯錫曾于1997年進(jìn)行了一次人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)調(diào)查，提出了“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”的概念，這在當(dāng)時(shí)引起了大家對(duì)即將出現(xiàn)的企業(yè)高管短缺問題的關(guān)注！這是一場(chǎng)從未停止過的不見硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，越來越多的國(guó)家和企業(yè)都意識(shí)到：所有的戰(zhàn)爭(zhēng)都沒有人才戰(zhàn)爭(zhēng)更為根本與關(guān)鍵。對(duì)人才的爭(zhēng)奪，甚至在一定程度上決定了當(dāng)今世界的經(jīng)濟(jì)格局，以及一個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。時(shí)間過去了已經(jīng)有十多年了，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)壓根就沒有停息過，如果說有什么區(qū)別的話，那就是情況變得更加糟糕。對(duì)于正在快速擴(kuò)展以及開始國(guó)際化進(jìn)程的中國(guó)企業(yè)尤為激烈！目前不少中國(guó)企業(yè)正面臨“兩多一缺”的現(xiàn)狀：即資本多、機(jī)會(huì)多、人才缺。研

2、究表明，中國(guó)企業(yè)要支撐全球化的發(fā)展模式，需要構(gòu)建一個(gè)三級(jí)企業(yè)人才梯隊(duì)：第一級(jí)是5萬名能夠領(lǐng)導(dǎo)百億人民幣收入的中國(guó)大型企業(yè)或勝任全球500強(qiáng)企業(yè)高管職務(wù)的頂尖企業(yè)管理人才；第二級(jí)是500余萬名能夠勝任大型企業(yè)部門經(jīng)理及以上職務(wù)的中高級(jí)企業(yè)管理人才；第三級(jí)是1，500余萬名能勝任大型企業(yè)的一線業(yè)務(wù)和基層管理的人才。但中國(guó)目前的人才儲(chǔ)備情況與這個(gè)目標(biāo)還有很大差距，這使得中國(guó)企業(yè)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)形勢(shì)更為嚴(yán)峻。于是，在人才供給和儲(chǔ)備“青黃不接”的局面下，“拔苗助長(zhǎng)”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。在發(fā)達(dá)國(guó)家，一個(gè)總監(jiān)的成熟期至少需要10年以上的時(shí)間，而在中國(guó)，甚至5年都不到

3、，就被委以高管重任?？陀^現(xiàn)實(shí)決定管理人才必須速成，這樣才能趕上市場(chǎng)快速發(fā)展的班車，核心人才“被上崗”，這也致使企業(yè)的中高級(jí)管理者的能力與素質(zhì)良莠不齊。HP公司的共同創(chuàng)始人大衛(wèi)·帕卡德曾深刻的講到：“沒有哪家公司能在收入增長(zhǎng)持續(xù)超出能找到足夠合適的人員來實(shí)現(xiàn)這種增長(zhǎng)所需的能力的情況下，仍然能成為卓越公司?！边@句名言哲理很拗口，但含義淺顯易懂——如果公司的收入增長(zhǎng)速度持續(xù)快于人才的補(bǔ)給速度，那么結(jié)果很簡(jiǎn)單，是不能建立起一個(gè)卓越的公司?！叭瞬叛a(bǔ)足率”滯后于業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)速度，組織能力就不能得以提升和有所保障，整個(gè)組織無法駕馭“高速的增長(zhǎng)”，此時(shí)此刻只能享受“增長(zhǎng)的

4、痛苦”！基于此，越來越多的企業(yè)意識(shí)到人才儲(chǔ)備的不足已經(jīng)在很大程度上制約了企業(yè)的發(fā)展——人才不足已經(jīng)導(dǎo)致了企業(yè)不得不放慢成長(zhǎng)的速度。如果在戰(zhàn)爭(zhēng)中缺乏清晰精準(zhǔn)的地圖，我們可以想象最后的慘敗結(jié)局！在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，我們迫切需要一張張清晰精準(zhǔn)的“人才地圖”，這既是在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證，也是制勝的關(guān)鍵策略！很遺憾的是，很多中國(guó)企業(yè)缺乏清晰的“人才地圖”，而在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中勝出概率頗低！從人力資源管理升級(jí)到人才管理人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)是一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速?zèng)Q！很遺憾的是，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長(zhǎng)成。當(dāng)在短期

5、內(nèi)看不到成效時(shí)，CEO們便不支持了，開始大敲“退堂鼓”！人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力，不容松懈！企業(yè)高管層目前遇到的人才短缺問題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。在過去幾年中，所有的中國(guó)企業(yè)幾乎是異口同聲的在宣稱人才的重要意義，高管們似乎對(duì)此極為關(guān)注，但是掌握具體方法，并建立起人才發(fā)展體系的最佳實(shí)踐并不多！對(duì)于短期業(yè)績(jī)的偏重在很大程度上使得企業(yè)的管理層們往往是以被動(dòng)反應(yīng)的方式對(duì)待人才，“短期化思維”分散了管理者對(duì)于人才繼任儲(chǔ)備、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)開發(fā)、培訓(xùn)體系構(gòu)建等長(zhǎng)期問題的注意力，比如只有當(dāng)

6、新產(chǎn)品銷量猛增時(shí)才去招募更多的銷售和營(yíng)銷人員，人才儲(chǔ)備成為“救火式”的應(yīng)急工作。由于對(duì)人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費(fèi)用而不是資本，管理人員可能會(huì)通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。雖然人力資本投資效益高，但是周期比較長(zhǎng)，再加上人才培養(yǎng)本身具有天然的滯后性，更加導(dǎo)致這一趨勢(shì)陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績(jī)壓力，而更大的業(yè)績(jī)壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績(jī)上。此時(shí)此刻，我們更需要深入理解并堅(jiān)定信奉哈佛商學(xué)院教授卡普蘭平衡計(jì)分卡（BSC）的理念和方法：平衡短期和長(zhǎng)期、平衡財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。當(dāng)企業(yè)確實(shí)把人才作為戰(zhàn)略重

7、點(diǎn)時(shí)，它們經(jīng)常陷入另一個(gè)誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，在傳統(tǒng)的人力資源管理領(lǐng)域里原地踏步；而忽視大多數(shù)障礙所在之處——員工的技能和素質(zhì)，未真正升級(jí)為現(xiàn)代的人才管理體系。人才管理（TalentManagement），這一概念2000年左右在美國(guó)被提出來，并迅速在企業(yè)應(yīng)用并發(fā)展。在中國(guó)，很多一線企業(yè)如聯(lián)想、萬科、國(guó)航、李寧，已經(jīng)超越了人力資源管理階段步入人才管理階段。并且，人才管理已經(jīng)在中國(guó)呈現(xiàn)大規(guī)模發(fā)展趨勢(shì)。越來越多的中國(guó)企業(yè)越來越意識(shí)到，一個(gè)真正的卓越的公司首先不是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品公司（ProductCompany），同時(shí)也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的服務(wù)公司（

8、ServiceCompany），而是一個(gè)真正的人才公司（TalentCompan