淺談epc總承包項目管理的監(jiān)理模式

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1、淺談EPC總承包項目管理的監(jiān)理模式江楊俊胡義煥（中國電建集團(tuán)華東勘測設(shè)計研究院）【摘要】我國從20世紀(jì)80年代初提出并探索EPC總承包，在化工、石化等工業(yè)工程領(lǐng)域取得了許多成功經(jīng)驗，在電力、機械等行業(yè)已逐步推廣應(yīng)用。但在建筑、市政等施工領(lǐng)域發(fā)展受阻，這與我國現(xiàn)行的法律、法規(guī)、建設(shè)監(jiān)管體系不無關(guān)系，監(jiān)理模式就是一個具體的體現(xiàn)，木文重點分析監(jiān)理模式對EPC工程總承包的管理影響，并提出合理化設(shè)想?！娟P(guān)鍵詞】EPC；總承包；監(jiān)理模式一、EPC總承包的概念EPC是指公司受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的設(shè)計、釆購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包，通常在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)

2、量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。其基木特征可以總結(jié)為：在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該過于嚴(yán)格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該檢查每一個施工工序,需要做的是了解工程進(jìn)度、了解工程質(zhì)量是否達(dá)到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)以及工期要求。二、工程監(jiān)理的概念監(jiān)理人按發(fā)包人委托的范圍、內(nèi)容、職權(quán)和權(quán)限，依據(jù)是工程承包合同和監(jiān)理合同，代表發(fā)包人對承包人實施監(jiān)督管理。監(jiān)理的職責(zé)是在貫徹執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)的前提下，促使發(fā)包人、承包人雙方簽訂的工程承包合同得到全面履行。控制工程建設(shè)的投資制、工期、

3、工程質(zhì)量；進(jìn)行安全管理、合同管理；協(xié)調(diào)有關(guān)單位之間的工作關(guān)系。三、EPC工程總承包的參建單位關(guān)系1、DBB總承包模式DBB模式即設(shè)計?招標(biāo)■建造模式，是一種傳統(tǒng)的工程項目管理模式。中國目前建筑市場的建設(shè)模式90%以上為傳統(tǒng)的DBB模式，其標(biāo)志性特征是設(shè)計施工分離，當(dāng)下的建設(shè)環(huán)境、建設(shè)法律法規(guī)多為DBB模式設(shè)立，大部分建設(shè)單位都習(xí)慣DBB模式。DBB模式參建單位主要為甲方、乙方、監(jiān)理方三方關(guān)系，合同關(guān)系、組織關(guān)系清晰，也為大家所熟悉2、EPC總承包模式EPC總承包在傳統(tǒng)DBB模式中增加了一個總承包單位，成為“四方”關(guān)系，合同關(guān)系、組織關(guān)系變得復(fù)雜，且在現(xiàn)有建設(shè)法律環(huán)境下很難理順，特別是工程總

4、承包單位和監(jiān)理人的管理定位很難平衡，合同、組織關(guān)系圖復(fù)雜。四、EPC總承包常見的監(jiān)理模式案例及分析下面以作者所在單位為EPC總承包單位的兩個EPC總承包項目為案例作分析。1、文成黃坦污水處理廠及管網(wǎng)工程EPC總承包文成黃坦項目監(jiān)理人由建設(shè)單位委托，監(jiān)理人與工程總承包單位不存在合同關(guān)系。實際管理中，按照監(jiān)理人受建設(shè)單位委托對我單位進(jìn)行監(jiān)管，施工單位只受華東院管理。在施工資料上，施工單位報華東院審批，審批完成后由華東院報監(jiān)理人審批；在施工聯(lián)系文件上，施工單位直接報華東院審批，不需再報監(jiān)理審批；在工程支付上，施工單位的支付證書只報華東院審批后支付，華東院的支付證書按總包合同獨立編制報監(jiān)理部、建設(shè)

5、單位審批支付,監(jiān)理模式見圖4。模式分析：在上圖看岀，現(xiàn)場管理可以復(fù)原到建設(shè)單位、監(jiān)理人、EPC總承包單位的三方主體關(guān)系，施工單位作為EPC總承包的內(nèi)部關(guān)系，這種管理模式強調(diào)的仍然是建設(shè)單位的管理。在本項目中，監(jiān)理人、總承包單位之間的定為關(guān)系清晰，總體管理比較順暢，總包單位與監(jiān)理人配合良好。但這種模式，EPC總包單位被作為施工總承包單位處理，與EPC總承包的初衷存在很大的矛盾，不能發(fā)揮EPC總承包優(yōu)勢。2、長興陸家斗三期工程EPC總承包長興陸家斗三期為安置房項目，監(jiān)理人由建設(shè)單位委托，從合同關(guān)系上看,監(jiān)理人應(yīng)對總承包單位進(jìn)行管控。本項目的特殊情況是，建設(shè)、監(jiān)理、EPC總包單位都是我單位集團(tuán)所

6、屬企業(yè)，所以在管理中有很人不同，建設(shè)單位基本為滿足法律法規(guī)要求設(shè)，不參與具體管理，監(jiān)理人依據(jù)施工分包合同對施工單位進(jìn)行管控，行使發(fā)包人即及EPC總承包單位的權(quán)利。模式分析：在上圖可看出，現(xiàn)場管理可以復(fù)原到EPC總承包單位、監(jiān)理人、施工單位的三方主體關(guān)系，這種管理模式強調(diào)的是EPC總承包單位的管理。從圖中也可看出,現(xiàn)場以EPC總承包單位管理為主，建設(shè)單位基本不參與現(xiàn)場管理，建設(shè)單位與EPC總承包單位成為一個有著共同目標(biāo)的整體。管理過程中EPC總承包單位具有較大的權(quán)利，在整個項目上可發(fā)揮更大的作用，與監(jiān)理人在管理上分工相對明確，過程管理相對順利。但也存在問題是很多的，主要問題為，監(jiān)理人是接受建

7、設(shè)單位的管理，還是EPC總承包單位的管理仍然搖擺不定，與現(xiàn)有法律法規(guī)不一致，管理定位的不明確，影響了管理的執(zhí)行力。五、現(xiàn)行EPC總承包監(jiān)理模式的主要問題從以上兩個案例看出，EPC總承包項0監(jiān)理模式在實際管理中有較大不同,現(xiàn)有監(jiān)理模式存在幾大比較鮮明的問題，具體如下：1、現(xiàn)有監(jiān)理模式直接套用到EPC總承包單位不適合根據(jù)《建筑法》監(jiān)理人由建設(shè)單位委托，監(jiān)理人應(yīng)該對EPC總承包單位進(jìn)行監(jiān)管，而《建設(shè)工程監(jiān)理規(guī)范》中體現(xiàn)，監(jiān)理工