ipd在企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用new

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1、www.gap-sh.comIPD在企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用IPD是根據(jù)大量成功的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理實(shí)踐總結(jié)出來(lái)的，它被IBM、波音、諾基亞、杜邦、思科、華為、方太、許繼電氣等國(guó)內(nèi)外許多企業(yè)成功實(shí)施，被證明是一種高效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式。下面結(jié)合IPD在企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的成功案例來(lái)說(shuō)明IPD的應(yīng)用。一、IBM1、實(shí)施背景。要理解IPD在企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的應(yīng)用就要先從IBM說(shuō)起。IPD是IBM在1992年首先提出實(shí)施的。當(dāng)時(shí)IBM正處于業(yè)務(wù)上的困難時(shí)期。在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中IBM遭受了巨大的經(jīng)營(yíng)挫折，公司收入在減少，年虧損額高達(dá)近80億美元。IBM正在失去市場(chǎng)，失去客戶。銷售額,有一定程度的下降，硬件的銷售額急劇下滑，軟

2、件總的銷售額也在下降；毛利,硬件及總的毛利都在不斷下降；毛利率,各類產(chǎn)品的毛利率都在下降；研發(fā)費(fèi)用,總的研發(fā)費(fèi)用基本保持不變；開(kāi)發(fā)費(fèi)用與收入的比例,快速上升，特別是硬件的開(kāi)發(fā)費(fèi)用相對(duì)于收入上升很快。當(dāng)時(shí)IBM與業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在一些研發(fā)過(guò)程中的關(guān)鍵性指標(biāo)上都存在明顯差距：產(chǎn)品上市時(shí)間。1993年IBM有27%的項(xiàng)目上市時(shí)間是業(yè)界最佳水平的兩倍，36%是業(yè)界最佳的5倍，另有6%是業(yè)界最佳的25倍。研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比。IBM的研發(fā)投入占總收入的12%，而業(yè)界是占6%。IBM與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的兩倍。雖然不能說(shuō)研發(fā)費(fèi)用占總收入的比重越低越好，但這與可以反映出IBM的

3、開(kāi)發(fā)費(fèi)用較高，效率低。研發(fā)損失。IBM的研發(fā)損失與業(yè)界相比也是相當(dāng)高。業(yè)界最佳的研發(fā)損失是3.3%，業(yè)界平均是12.2%，而IBM是25%，IBM是業(yè)界平均的兩倍。這反映了IBM的開(kāi)發(fā)浪費(fèi)是巨大的。2、實(shí)施成效為擺脫經(jīng)營(yíng)困境，IBM在仔細(xì)分析了自身的產(chǎn)品研發(fā)情況后實(shí)施了以系統(tǒng)性研發(fā)管理解決方案為核心的企業(yè)再造方案。在研發(fā)管理方面，IBM引進(jìn)了PRTM公司的PACE，獲得了巨大的成功，并總結(jié)出了一套行之有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式,集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）。IPD在IBM實(shí)施3年后，IBM公司獲得了很大的成功。IPD使IBM的多項(xiàng)研發(fā)指標(biāo)得到了重大改善，如新產(chǎn)品上市周期大幅度縮短、研發(fā)資源浪費(fèi)比率顯著下降等

4、。IBM從1993年到1998年總共節(jié)省了120億美元的費(fèi)用，研發(fā)損失費(fèi)用驟減，研發(fā)費(fèi)用比例減少了一半；硬件開(kāi)發(fā)時(shí)間從4年縮減到16個(gè)月，到2000年盈利達(dá)到80億美元。IBM實(shí)施IPD后在研發(fā)方面取得的改進(jìn)在以下幾個(gè)方面的具體指標(biāo)上有明顯體現(xiàn)：www.gap-sh.com產(chǎn)品上市時(shí)間。高端產(chǎn)品上市時(shí)間從70個(gè)月減少到20個(gè)月，中端產(chǎn)品從50個(gè)月減少到10個(gè)月，低端產(chǎn)品降低到6個(gè)月以下。研發(fā)費(fèi)用占總收入的百分比從12%減少到6%。研發(fā)損失從起初的25%減少到6%。IBM公司實(shí)施IPD的效果除了在以上方面有明顯體現(xiàn)外，還表現(xiàn)在其他方面，例如：產(chǎn)品成本降低；人均產(chǎn)出率大幅提高；產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高。I

5、BM實(shí)施IPD后產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程得到了很大改善，整體效果表現(xiàn)為企業(yè)范圍內(nèi)銷售收入、利潤(rùn)不斷上升，公司的競(jìng)爭(zhēng)力得到了極大的提高。二、華為華為是國(guó)內(nèi)第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD的公司，也是受益最大的國(guó)內(nèi)企業(yè)。華為的IPD可以分為兩個(gè)大的階段，這兩個(gè)階段的效果有明顯差別；在IBM為華為提IPD咨詢后，華為的IPD取得了巨大成功。1、實(shí)施背景實(shí)施IPD之前，華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但是研發(fā)費(fèi)用浪費(fèi)比例和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期仍然是業(yè)界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長(zhǎng)，但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業(yè)的1/31/6。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程處于企業(yè)價(jià)值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問(wèn)題通過(guò)生產(chǎn)制造

6、、銷售、交付、售后服務(wù)等下游環(huán)節(jié)會(huì)產(chǎn)生若干倍的放大。在分析采購(gòu)業(yè)務(wù)系統(tǒng)時(shí)，華為就發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題的根本出在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中。因此，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)入手，解決產(chǎn)品開(kāi)發(fā)這一源頭上的問(wèn)題，是提高產(chǎn)品投資收益和解決公司系統(tǒng)性問(wèn)題的治本之舉。華為花巨資引進(jìn)IPD，就是希望通過(guò)變革產(chǎn)品開(kāi)發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，降低費(fèi)用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品的盈利能力。IBM的專家認(rèn)為，華為在產(chǎn)品研發(fā)方面的主要問(wèn)題是概念與計(jì)劃階段合并在一起，研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性和嚴(yán)格的評(píng)審。研發(fā)活動(dòng)缺乏計(jì)劃性。以前，華為經(jīng)常是業(yè)務(wù)計(jì)劃基本上沒(méi)有，甚至在高層指示下就直接開(kāi)始了開(kāi)發(fā)。這導(dǎo)致產(chǎn)品與技術(shù)的開(kāi)發(fā)重合，最后導(dǎo)致實(shí)用產(chǎn)品遲遲推不出來(lái)。研發(fā)

7、活動(dòng)缺乏嚴(yán)格的評(píng)審。華為以前的評(píng)審?fù)羌夹g(shù)型而不是業(yè)務(wù)型，主要依靠主觀判斷來(lái)分析市場(chǎng)需求。由于評(píng)審和決策僅僅是出于主觀判斷，沒(méi)有符合市場(chǎng)需求的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成產(chǎn)品不斷修改。2、實(shí)施過(guò)程華為的IPD經(jīng)過(guò)了兩個(gè)階段。第一階段從1998年初開(kāi)始。當(dāng)時(shí)華為開(kāi)始自己摸索實(shí)施IPD，組織了項(xiàng)目組（主要由一批MBA構(gòu)成），拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施。但這次IPD變革效果www.ga