沙鋼績效管理體系優(yōu)化

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1、.冶金企業(yè)管理現(xiàn)代化創(chuàng)新成果申報書成果名稱以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的績效管理體系優(yōu)化創(chuàng)造單位(蓋章)江蘇沙鋼集團(tuán)有限公司成果創(chuàng)造人龔盛、何春生、馬毅、李新仁、高林全、孫海兵、袁紀(jì)東、陳毅申報單位江蘇沙鋼集團(tuán)有限公司聯(lián)系部門公司辦通訊地址江蘇省張家港市錦豐鎮(zhèn)郵政編碼215625聯(lián)系人高林全聯(lián)系電話051258568808傳真58550818電子信箱gaolq168@sina.com成果立項時間2011年07月01日成果完成時間2012年12月31日在申報單位開始推廣時間2013年01月01

2、日在其他企業(yè)推廣是效　益　情　況　表(單位：萬元)直接經(jīng)濟(jì)效益總額48244間接經(jīng)濟(jì)效益總額2010年年2011年年2012年48244年近三年合計48244近三年合計聲明本成果創(chuàng)造單位、創(chuàng)造人及其排序無異議，同意申報；申報書填報內(nèi)容真實、可靠，并已經(jīng)過保密審查，允許向社會公開；同意中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會及其委托單位就申報書內(nèi)容進(jìn)行編輯、修改、發(fā)布和出版，無須再次獲得本單位認(rèn)可或授權(quán)。特此聲明。申報單位(蓋章)2013年05月20日中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會制...成　果　簡　介(成果的來源、性質(zhì)、理論依據(jù)、結(jié)構(gòu)

3、內(nèi)容、使用情況和取得的效果，限10000字)一、背景：2011年以來，鋼鐵行業(yè)景氣度持續(xù)低迷，鋼材產(chǎn)品價格不斷下跌，企業(yè)盈利水平大受影響，原先的考核模式，在導(dǎo)向全方位系統(tǒng)降本，增強(qiáng)職工干部市場效益意識方面，不再具有優(yōu)勢，甚至在促進(jìn)原料、燃料結(jié)構(gòu)優(yōu)化，實現(xiàn)原燃料降本方面，有一定的阻礙作用。因此，必須改革現(xiàn)有的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核模式，強(qiáng)化成本效益導(dǎo)向，推進(jìn)系統(tǒng)降本增效。二、成果內(nèi)涵：沙鋼以鐵前工序利潤、鐵后工序成本為核心的績效管理體系的優(yōu)化是在嚴(yán)峻市場形勢下的一次重大變革，也是沙鋼在企業(yè)管理方面的一次積極

4、探索。它是以內(nèi)部市場化理論為依托，通過轉(zhuǎn)變考核模式，強(qiáng)化考核導(dǎo)向性，以此提升全員市場效益效率意識，促進(jìn)企業(yè)全面系統(tǒng)降本增效，提升企業(yè)的核心競爭力。三、主要內(nèi)容：1.公司對鐵前實施以工序利潤為核心的考核模式轉(zhuǎn)變。重點是全面與市場接軌，明確指標(biāo)統(tǒng)計口徑、明確產(chǎn)成品原輔料定價機(jī)制、明確費用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，以工序利潤為核心指標(biāo)，調(diào)整焦化廠、煉鐵廠、原料燒結(jié)廠年度生產(chǎn)經(jīng)營和工資總額承包合同，實行責(zé)任班子年薪和職工工資總額與工序利潤密切掛鉤浮動。2.公司對鐵后實施以工序成本為核心的考核模式轉(zhuǎn)變。重點是改變月度工資總

5、額基數(shù)掛鉤辦法，月度工資總額基數(shù)不再直接與鋼（材）產(chǎn)量掛鉤，改為工資總額基數(shù)100%與工序成本節(jié)超總額直接掛鉤，并實行分檔浮動。同時，加強(qiáng)降本目標(biāo)測算，簡化優(yōu)化指標(biāo)考核辦法。3.強(qiáng)化減員增效獎勵。為促進(jìn)各部門減員增效的積極性，2012年開始實行崗位減員工資三年獎勵制。即以2011年底定編人數(shù)為基準(zhǔn)，減員工資2012年50%由分廠享受；2013年40%由分廠享受；2014年30%由分廠享受。2015起按新定編人數(shù)，依此類推，實行三年減員工資分享。4.推行區(qū)域任務(wù)和收入包干制。通過區(qū)域崗位重新優(yōu)化調(diào)整

6、，在明確人員編制、合理測算工作任務(wù)與工資總額的基礎(chǔ)上，實行班組區(qū)域工作任務(wù)和收入包干，讓員工體會到只要做好工作就能提升收入，以此提高區(qū)域員工的工作積極性，打破原有班組分配的大鍋飯現(xiàn)象。5.完善多元化的個人考核分配方式。重點是推廣全指標(biāo)分制，擴(kuò)大計件制、工時制，對非主線崗位試行工作積分制等個人分配辦法，盡可能將責(zé)任落實到更小的單元，盡可能做到任務(wù)目標(biāo)明確、具體可控，做到崗位職工分配既要與分廠工序利潤、成本相掛鉤，又要與本崗工作緊密聯(lián)系，促進(jìn)全方位系統(tǒng)降本。四、取得的成效：1.增進(jìn)了各部門的市場效益意

7、識和自主管理能動性，促使廣大干部職工密切聯(lián)系市場，向市場要效益，由原來關(guān)注產(chǎn)量、指標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅爻杀竞托б妫瑢崿F(xiàn)了沙鋼主體分配制度的又一次變革。實施工序利潤和工序成本核算后，系統(tǒng)降本增效成效顯著。2012年鐵前工序利潤月平均盈利比2011年增加937萬元；煉鋼1-6月份平均噸鋼工序成本3499元/噸，7-12月份平均噸鋼工序成本3462元/噸，噸鋼成本下降37元/噸。綜合經(jīng)濟(jì)效益達(dá)4.8億元。2.提高了廣大職工干部的工作積極性。收入與工序利潤或工序成本掛鉤浮動，使廣大職工干部意識到只有效益提升了，收

8、入才能有增長。如華盛煉鐵一分廠8月份出現(xiàn)虧損后，在獎金分配低于二分廠的情況下，沒有提出照顧和調(diào)整，而是從內(nèi)部管理抓起，分析原因，多次召開班組長骨干會議，統(tǒng)一思想，抓高爐生產(chǎn)的穩(wěn)定順行，抓原料結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，抓各類儀器儀表和計量秤的管理跟蹤及校驗，從9月份開始生產(chǎn)指標(biāo)水平有了明顯提升，工序利潤也扭虧為盈，使獎金分配人均額與二分廠縮小了差距。3.劃小了成本等核算單元。如焦化廠實施了縱橫雙向成本核算；宏發(fā)煉鐵各2500高爐實行了分爐座成本核算；華盛煉鐵總廠各高爐實行分爐工序利潤核算等，帳算得