《杜邦公司案例分析》PPT課件

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1、Dupontwww.themegallery.com杜邦Dopont杜邦發(fā)展杜邦特色杜邦探索“軍火大王”單一的火藥生產(chǎn)第一個(gè)百年第一階段第二階段第三階段DuPont食物與營(yíng)養(yǎng)，保健，服裝，家居及建筑，電子和交通等生活領(lǐng)域的品質(zhì)的科學(xué)解決之道第二個(gè)百年第三個(gè)百年“化學(xué)大王”化學(xué)制品，材料和能源第一階段發(fā)展簡(jiǎn)介SWOT分析組織結(jié)構(gòu)第一階段成功經(jīng)驗(yàn)第一階段：發(fā)展簡(jiǎn)介E.I.杜邦在白蘭地酒河邊買了一塊地，開(kāi)始建造他自己的火藥廠。18021804杜邦將第一桶火藥運(yùn)往紐約并銷售火藥。18051850“尊重員工”是公司成立伊始便確立的企業(yè)價(jià)值。亨

2、利·杜邦開(kāi)始掌舵。在亨利的領(lǐng)導(dǎo)下，杜邦逐漸發(fā)展成美國(guó)最大的公司。SWOT分析weaknessopportunitythreaten-1802-1902年，軍火需要?jiǎng)≡?與之競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)基本無(wú)法跟其競(jìng)爭(zhēng)-美國(guó)對(duì)火藥的需求很大，遼闊的大陸有待開(kāi)發(fā)先進(jìn)的技術(shù)產(chǎn)品質(zhì)量保證，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越-在美國(guó)市場(chǎng)上居支配地位，占50%以上市場(chǎng)份額市場(chǎng)變化多端，錯(cuò)綜復(fù)雜戰(zhàn)爭(zhēng)的不確定性導(dǎo)致企業(yè)面臨著火藥業(yè)蕭條的困境第一階段第一個(gè)百年strength-企業(yè)規(guī)模不大-產(chǎn)品單一，基本上是火藥戰(zhàn)爭(zhēng)1812年的英美戰(zhàn)爭(zhēng)第二次森密諾爾戰(zhàn)爭(zhēng)，直到1842年才平息了森密諾爾人

3、的反抗1839年，阿魯斯托克戰(zhàn)爭(zhēng)1846—1848年間，美墨戰(zhàn)爭(zhēng)1898年，美西戰(zhàn)爭(zhēng)1812年的英美戰(zhàn)爭(zhēng)1839年，阿魯斯托克戰(zhàn)爭(zhēng)1846—1848年間，美墨戰(zhàn)爭(zhēng)1812年的英美戰(zhàn)爭(zhēng)1898年，美西戰(zhàn)爭(zhēng)1839年，阿魯斯托克戰(zhàn)爭(zhēng)1846—1848年間，美墨戰(zhàn)爭(zhēng)1812年的英美戰(zhàn)爭(zhēng)單人決策廠長(zhǎng)特點(diǎn)：直線型組織結(jié)構(gòu)，所有決策由廠長(zhǎng)親自決定車間一車間三車間二廠長(zhǎng)優(yōu)點(diǎn)：這種方法節(jié)約成本，權(quán)利集中，決策迅速，命令統(tǒng)一，結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單。缺點(diǎn)：1.部門之間協(xié)調(diào)能力差。2.隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，領(lǐng)導(dǎo)者容易把自己陷入錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾中，影響公司正常發(fā)展。成功原

4、因：1.規(guī)模不大2.經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品單一（火藥）3.亨利等領(lǐng)導(dǎo)者精力非凡早期經(jīng)營(yíng)成功的因素-美國(guó)聯(lián)邦政府便成了杜邦火藥公司的最早和最大的買主。-政府的支持為杜邦帶來(lái)了巨大的利益。美國(guó)政府對(duì)外戰(zhàn)爭(zhēng)造成對(duì)火藥的大量需求美國(guó)允許私人持有槍支彈藥，火藥成為了日常生活的消費(fèi)品西部開(kāi)發(fā)，開(kāi)拓荒地對(duì)火藥大量需求-實(shí)行的是終身雇傭制，防止技術(shù)外流-在對(duì)一支服從命令、遵守紀(jì)律的勞動(dòng)大軍長(zhǎng)期壓榨中，活得巨大利潤(rùn)。杜邦家族與美國(guó)，法國(guó)頭面政界人士密切的政治關(guān)系杜邦火藥的廣大市場(chǎng)火藥公司的經(jīng)營(yíng)管理方面第二階段發(fā)展簡(jiǎn)介SWOT分析組織結(jié)構(gòu)第二階段成功經(jīng)驗(yàn)190219

5、02年公司創(chuàng)始人的三個(gè)曾孫買下了杜邦公司。這三兄弟制定了杜邦公司向新的方向發(fā)展的計(jì)劃。杜邦向化學(xué)方向綜合發(fā)展。19581981成立國(guó)際部，開(kāi)始大規(guī)模海外投資斥巨資收購(gòu)大陸石油公司，公司資產(chǎn)和收入增加了1倍19821990杜邦擴(kuò)大了其農(nóng)業(yè)產(chǎn)品品種，開(kāi)發(fā)出新一代成本低、毒性小的殺蟲劑：杜邦?Glean?杜邦同默克制藥公司成立醫(yī)藥合資企業(yè)1999杜邦百分之百地?fù)碛辛讼蠕h國(guó)際種子公司。并從大陸石油公司撤資SWOT分析weaknessopportunitythreaten-工業(yè)迅猛發(fā)展，國(guó)際形式一片大好-國(guó)家鼓勵(lì)支持工業(yè)生產(chǎn)，出臺(tái)各種政策法令

6、第一階段火藥的大規(guī)模擴(kuò)張為公司培養(yǎng)了一批具有使用硝化纖維素原料經(jīng)驗(yàn)的管理人員，化學(xué)家等第一階段高額利潤(rùn)提供了巨額積累-致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學(xué)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)去許多產(chǎn)品的專利權(quán)紛紛滿期，產(chǎn)生一些法律糾紛在市場(chǎng)上受到日益增多的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)第二階段第二個(gè)百年strength-剛進(jìn)入轉(zhuǎn)型階段時(shí)，困難重重，家族制的管理思想根深蒂固，很難吸收高管精英-由于公司規(guī)模還處于發(fā)展壯大階段，戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)過(guò)廣會(huì)導(dǎo)致資金運(yùn)轉(zhuǎn)不佳，資金匯攏也受阻集團(tuán)式經(jīng)營(yíng)董事會(huì)執(zhí)行委員會(huì)總辦事處工廠一工廠二生產(chǎn)部銷售部采購(gòu)部人事部財(cái)務(wù)部特點(diǎn)：直線職能制，權(quán)力高度集中，實(shí)行統(tǒng)一

7、指揮、垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工組織結(jié)構(gòu)變化原因：公司的第三代繼承人仍然采取單人決策制，由于公司規(guī)模逐漸壯大，事務(wù)增多，領(lǐng)導(dǎo)人把自己陷入日常瑣碎中。優(yōu)點(diǎn)：1。秩序井然，職責(zé)清楚，效率大幅度提高2。避免了董事長(zhǎng)陷入瑣碎事務(wù)中，執(zhí)行委員會(huì)分擔(dān)了職權(quán)缺點(diǎn)：1。權(quán)力過(guò)于集中，組織沒(méi)有彈性2。市場(chǎng)變化多端，缺乏快速適應(yīng)市場(chǎng)的能力多分部體制董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)財(cái)務(wù)總部咨詢總部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部銷售科財(cái)務(wù)科人事科采購(gòu)科工廠一工廠二工廠三特點(diǎn)：事業(yè)部制，政策制定與行政管理分開(kāi)，集中決策，分散經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)變化原因：1。第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴(kuò)展，以及逐步

8、走向多角化經(jīng)營(yíng)2。原有組織對(duì)成長(zhǎng)缺乏適應(yīng)力優(yōu)點(diǎn)：1。最高層集中精力做好戰(zhàn)略決策，長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃2。調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性3。組織具有靈活性與適應(yīng)性缺點(diǎn)：1。架空領(lǐng)導(dǎo)，控制力下降2。管理人員浪費(fèi)，內(nèi)耗大第二階段的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入新的生產(chǎn)領(lǐng)域和市