財(cái)務(wù)決策與管理創(chuàng)新

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1、財(cái)務(wù)決策與管理創(chuàng)新天馬行空官方博客：http://t.qq.com/tmxk_docin；QQ:1318241189；QQ群：175569632本講內(nèi)容財(cái)務(wù)創(chuàng)新:案例杠桿原理與類型營業(yè)杠桿的應(yīng)用財(cái)務(wù)杠桿應(yīng)用第一部分:財(cái)務(wù)創(chuàng)新財(cái)務(wù)的角色為何需要財(cái)務(wù)創(chuàng)新？財(cái)務(wù)與營銷的配合“成本”創(chuàng)新轉(zhuǎn)向顧客中心的財(cái)務(wù)模式財(cái)務(wù)的角色什么是財(cái)務(wù)？財(cái)務(wù)的角色“財(cái)務(wù)”不同于“會(huì)計(jì)”為何需要財(cái)務(wù)創(chuàng)新？知識經(jīng)濟(jì)開啟無形時(shí)代表外因素與報(bào)表分析的局限產(chǎn)品中心的財(cái)務(wù)模式逐步過時(shí)四流的賣產(chǎn)品財(cái)務(wù)與營銷的匹配企業(yè)活動(dòng)的最高主題財(cái)務(wù)支持營銷報(bào)表關(guān)聯(lián)分析/分析過度貿(mào)易與貿(mào)易不足營銷顧及財(cái)務(wù)聯(lián)想:讓經(jīng)營部門監(jiān)控財(cái)務(wù)后果(如內(nèi)部準(zhǔn)備金

2、制度)“成本”創(chuàng)新會(huì)計(jì)成本往往誤導(dǎo)財(cái)務(wù)決策區(qū)分相關(guān)成本與無關(guān)成本“成本”創(chuàng)新:案例1某企業(yè)在A、B、C三種產(chǎn)品選擇一種獲利最大的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，每年總的FC15萬元，總的生產(chǎn)能力為4萬小時(shí)，產(chǎn)品均可銷售出去。有關(guān)資料如下：產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C銷售單價(jià)2050120單位VC122670小時(shí)/每件2410案例1(續(xù))制造費(fèi)用分配率＝150000/40000＝3.75元/小時(shí)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C單位VC+122670單位制造費(fèi)用(分配率*工時(shí)/件)7.51537.5=單位成本19.541107.5銷售價(jià)格2050120單位利潤0.5912.5決策：選擇C？案例1(續(xù))怎樣做決策才正確？產(chǎn)品A產(chǎn)品B

3、產(chǎn)品C貢獻(xiàn)毛利/件82450決策：選擇C？“成本”創(chuàng)新:案例2一幅古代名畫碎裂成四張殘片為4個(gè)人持有，你以每張2.5萬元購得了其中的三張。你認(rèn)為拼接好后可按15萬元出售。問題是持有最后一張殘片的人居然向你要價(jià)14萬元！你認(rèn)為這簡直就是“敲詐”！“成本”創(chuàng)新:案例3某公司向你發(fā)出訂購100000件A產(chǎn)品的訂單，價(jià)格20元。會(huì)計(jì)人員告訴你A產(chǎn)品的單位成本為30元。另外，正如你所知，A產(chǎn)品是產(chǎn)量大且結(jié)構(gòu)簡單的產(chǎn)品。應(yīng)否接受這份訂單？案例3(續(xù))記?。菏褂脮?huì)計(jì)成本作為營銷決策和財(cái)務(wù)決策的依據(jù)是危險(xiǎn)的。它可能嚴(yán)重誤導(dǎo)你的決策并造成嚴(yán)重后果。本案例中，依據(jù)會(huì)計(jì)成本概念你會(huì)輕易地拒絕這份訂單，然而你

4、的分析可以隱含好幾個(gè)錯(cuò)誤！案例3(續(xù))第一個(gè)錯(cuò)誤：訂單增加的成本是會(huì)計(jì)成本。不對！訂單增加的通常只是變動(dòng)成本，并非固定成本！案例3(續(xù))第二個(gè)錯(cuò)誤：訂單增加的是變動(dòng)成本！設(shè)想一下，會(huì)計(jì)人員告訴你A產(chǎn)品的變動(dòng)成本是25元/件。你的決策很可能仍然是拒絕——因?yàn)槟阏J(rèn)為它高于訂價(jià)20。案例3(續(xù))更正第二個(gè)錯(cuò)誤：接受訂單影響的成本通常只是變動(dòng)成本中的變動(dòng)制造成本！其他所有變動(dòng)成本和固定成本不受影響。案例3(續(xù))對第二個(gè)錯(cuò)誤的說明：銷售費(fèi)用中的變動(dòng)成本——典型地如銷售傭金和銷售運(yùn)費(fèi)，以及管理費(fèi)用中的變動(dòng)成本——例如某些職員工資和租用計(jì)算機(jī)機(jī)時(shí)，通常不受訂單的影響。案例3(續(xù))當(dāng)你明白這一點(diǎn)后，你

5、得知A產(chǎn)品的變動(dòng)制造費(fèi)用為21元。由于仍然高于訂購單價(jià)，你很可能繼續(xù)做出決策：拒絕接受這份訂單！這會(huì)有問題嗎？案例3(續(xù))答案是：很可能！原因是在傳統(tǒng)的成本核算法下，產(chǎn)量大而結(jié)構(gòu)簡單的產(chǎn)品的成本(包括當(dāng)作變動(dòng)成本分配而來的制造費(fèi)用)通常被高估——高估20%通常并不鮮見。案例3(續(xù))這樣，你在營銷決策中犯下了第三個(gè)錯(cuò)誤：使用失真的成本信息做決策。假設(shè)被高估的幅度為20%，那么A真實(shí)的變動(dòng)制造費(fèi)用=21(1-20%)=16.8元/件案例3(續(xù))錯(cuò)誤決策的代價(jià)=接受訂單獲益=(30-16.8)*100,000=32(萬元)“成本”創(chuàng)新:作業(yè)成本法由于更容易發(fā)現(xiàn)更好和更多的成本動(dòng)因，作業(yè)成本法

6、比傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)成本法可更好地實(shí)施成本控制。作業(yè)成本法按照成本動(dòng)因?qū)ι虉龇?wù)成本進(jìn)行分配。作業(yè)域成本分配基礎(chǔ)成本動(dòng)因數(shù)量×成本分配基礎(chǔ)軟飲料鮮活產(chǎn)品罐裝食品訂購100元/定單120028001200運(yùn)輸80元/次120058401760上架存儲(chǔ)20元/小時(shí)36036001800客戶服務(wù)0.2元/售出產(chǎn)品84073602040商場服務(wù)成本合計(jì)30000元3600196006800作業(yè)成本法項(xiàng)目軟飲料鮮活產(chǎn)品罐裝食品小計(jì)銷售收入264507002040330136800成本產(chǎn)品銷售成本200005000030000100000商場服務(wù)成本360019600680030000成本總計(jì)236006

7、960036800130000營業(yè)利潤285042035306800營業(yè)利潤/收入10.77%0.60%8.75%4.97%轉(zhuǎn)向顧客中心的財(cái)務(wù)模式從財(cái)務(wù)上識別顧客意義重大營銷資源優(yōu)化分配/并購決策尤其需要識別顧客顧客是“上帝”嗎？客戶財(cái)務(wù)分析關(guān)鍵的顧客財(cái)務(wù)指標(biāo):顧客成本顧客利潤顧客購物概率顧客利潤貢獻(xiàn)率識別和區(qū)別對待:基本模型顧客矩陣：利潤貢獻(xiàn)率忠誠度BADC第二部分:巧用杠杠原理做決策阿基米德說過：給我一個(gè)支點(diǎn)，就可以撬動(dòng)地球！這是杠桿的力量