[績(jī)效考核]管理績(jī)效考核的負(fù)作用

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1、人事考試教育網(wǎng)[績(jī)效考核]管理績(jī)效考核的負(fù)作用　　未來真正擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，將是那些能夠激發(fā)組織成員超越自利性追求的企業(yè)?！　∧彻镜娜肆Y源總監(jiān)最近很郁悶，前段時(shí)間根據(jù)銷售人員月度考核體系模糊的缺點(diǎn)，人力資源部牽頭對(duì)其進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，沒想到這個(gè)被寄予厚望的新體系實(shí)施后事與愿違，產(chǎn)生了一些令人擔(dān)憂的現(xiàn)象?！　」镜膫鹘y(tǒng)做法是，由部門自主確定銷售目標(biāo)，月底按銷量的一定比例提取獎(jiǎng)金到部門，由部門主管進(jìn)行分配。按照流行的管理績(jī)效考核觀點(diǎn)，這種基于部門主管主觀判斷的獎(jiǎng)金分配方式，對(duì)員工的激勵(lì)性不足。為了促進(jìn)銷售人員的積極性，人力資源部將銷售人員

2、銷售目標(biāo)達(dá)成率與獎(jiǎng)金系數(shù)掛鉤，設(shè)置了階梯式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制：　　沒想到，政策實(shí)施后卻出現(xiàn)了這樣的情況：由于銷售目標(biāo)比較有挑戰(zhàn)性，部分銷售人員不再把注意力完全放在銷售上，而是將自己每月的達(dá)成率“精確”地控制在80%-81%，以保證每個(gè)月的達(dá)成率都能超過80%.　　更令人頭疼的是，新政策實(shí)施后，公司的氛圍發(fā)生了微妙的變化。在這之前，雖然沒有獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制的牽引，但各部門除銷量目標(biāo)外，還會(huì)在重點(diǎn)產(chǎn)品銷售等方面主動(dòng)確定一些“不可能完成的任務(wù)”，自己確定挑戰(zhàn)目標(biāo)，公司積極向上的氛圍非常濃厚。實(shí)施目標(biāo)績(jī)效考核之后，很多人開始把精力放在就銷售目標(biāo)與公司討價(jià)還價(jià)

3、上，反而失去了之前的進(jìn)取精神，公司氛圍的變化令人擔(dān)憂?！　∮矌诺牧硪幻嫔鲜龅膶擂吻樾卧诤芏鄬?shí)施績(jī)效考核的中國(guó)企業(yè)當(dāng)中屢見不鮮，但盡管如此，還是有越來越多的企業(yè)執(zhí)著地導(dǎo)入目標(biāo)績(jī)效考核。在目標(biāo)績(jī)效考核的擁躉們看來，員工是自利的，并且缺乏內(nèi)在的努力動(dòng)機(jī)。組織績(jī)效提升的關(guān)鍵，就在于利用員工的自利性，設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)制度和懲罰措施，讓員工認(rèn)識(shí)到為組織目標(biāo)而努力符合自身的利益，從而促使他們努力工作?！　∵@種胡蘿卜加大棒式的理念乍看起來簡(jiǎn)單實(shí)用，而且中國(guó)向來就不缺乏“合理獎(jiǎng)懲、論功行賞”的意識(shí)，所以企業(yè)熱衷于目標(biāo)績(jī)效考核也就不足為奇了。為了解決績(jī)效考

4、核的難題，企業(yè)使出渾身解數(shù)，但不幸的是，企業(yè)在這方面的努力往往事與愿違?！　『芏嗥髽I(yè)先是將希望寄托在強(qiáng)制分布上，但由于將有差別的獎(jiǎng)金視為唯一的激勵(lì)手段，強(qiáng)制分布則視為實(shí)現(xiàn)差別的技術(shù)，最終的結(jié)果是為強(qiáng)制分布而強(qiáng)制分布，完全背離了激勵(lì)的原則和初衷。據(jù)說某咨詢公司在推銷強(qiáng)制分布的同時(shí)也“身體力行”，要求項(xiàng)目組也進(jìn)行強(qiáng)制分布，最終項(xiàng)目經(jīng)理硬著頭皮把有待改進(jìn)的名額給了剛進(jìn)項(xiàng)目組的助理，搞的助理哭哭啼啼，被評(píng)為優(yōu)秀的人也不干了，鬧著要把自己的名額讓出去?！　『芏嗳藢?duì)活力曲線的內(nèi)涵缺乏真正的理解，實(shí)踐當(dāng)中往往被“強(qiáng)制分布是否科學(xué)”的問題所困惑。事實(shí)

5、上在韋爾奇執(zhí)掌GE期間，強(qiáng)制分布與數(shù)一數(shù)二一樣，是GE鮮明的價(jià)值觀。韋爾奇以“數(shù)一數(shù)二”為原則，通過對(duì)“軟（人）硬（業(yè)務(wù)）件”的有效管理，實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)的大幅提升。在韋爾奇的眼里，人與業(yè)務(wù)一樣，都可以通過投資得到增值。價(jià)值觀沒有好壞之分，也不能用是否科學(xué)合理來衡量。人事考試教育網(wǎng)　　量化管理如今也被普遍視為解決績(jī)效考核難題的法寶。“不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理?！庇捎谠街匾臇|西越難衡量，片面追求量化最終落得想得到A卻得到B的結(jié)果。媒體曾報(bào)道，某地公安局加強(qiáng)對(duì)110出勤的考核，以公里/天作為指標(biāo)，結(jié)果導(dǎo)致110每天有事沒事都在鬧

6、市中呼嘯來去。　　事實(shí)上，量化的根本并非針對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效考評(píng)，而是針對(duì)流程和組織層面的績(jī)效管理。人們?cè)缇驼J(rèn)識(shí)到純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)有著滯后性的特點(diǎn)，不能全面反映企業(yè)的績(jī)效，需要輔之以非財(cái)務(wù)指標(biāo)。與財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)易于收集不同，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量頗有難度，除非將其量化，否則難以進(jìn)行測(cè)評(píng)，這才有不能量化就不能管理的說法?！　∑髽I(yè)圍繞著個(gè)人考核與獎(jiǎng)勵(lì)已經(jīng)絞盡腦汁，然而并不是付出就有回報(bào)，很多執(zhí)著于通過考核來獲得績(jī)效的人漸漸發(fā)現(xiàn)走進(jìn)了死胡同：設(shè)置精巧的激勵(lì)機(jī)制卻導(dǎo)致員工不再關(guān)注業(yè)績(jī)本身，而是與公司玩起了博弈；往往獲得了短期的收益卻損害了長(zhǎng)期的發(fā)展，真

7、是按下葫蘆起了瓢。　　這些問題并非只在中國(guó)企業(yè)中存在。索尼近年來行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的下降，其前董事天外伺郎前不久撰文指出，從1995年底引入的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，是索尼風(fēng)光不在的罪魁禍?zhǔn)?。他在《?jī)效主義毀了索尼》一文中指出，“業(yè)務(wù)成果和金錢報(bào)酬直接掛鉤，職工是為了拿到更多報(bào)酬而努力工作”的績(jī)效主義，讓索尼失去了激情和挑戰(zhàn)精神，變得越來越平庸。人們傾向于確定比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，開始與公司玩起了討價(jià)還價(jià)的游戲。　　在諸如“將量化進(jìn)行到底”等似是而非的口號(hào)已深入人心、HR們滿眼盡是KPI的當(dāng)下，天外伺郎反對(duì)績(jī)效考核的聲音語重心長(zhǎng)，雖然顯得有些勢(shì)單力薄，

8、但有一點(diǎn)毋庸置疑，他讓很多醉心于績(jī)效考核的人看到了硬幣的另一面?！　〕阶岳允聦?shí)上，反對(duì)績(jī)效考核的聲音從來就沒有停歇過。質(zhì)量管理的先驅(qū)愛德華。戴明從一開始就徹底反對(duì)績(jī)效考核。他曾經(jīng)明確告誡，“績(jī)效考核，不管稱它為控制管