安權(quán)--如何把握績(jī)效考核“三道關(guān)”

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1、如何把握績(jī)效考核“三道關(guān)”案例：年初，蓋德管理咨詢服務(wù)的一家集團(tuán)公司存在這樣的問(wèn)題，母公司與下屬企業(yè)簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)時(shí)，母公司業(yè)務(wù)主管部門(mén)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行了嚴(yán)格“把關(guān)”，下屬企業(yè)與業(yè)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)行了多次“討價(jià)還價(jià)”，最后，盡管下屬企業(yè)認(rèn)為個(gè)別指標(biāo)定得偏高，有一些不盡合理的方面，但還是服從簽約。沒(méi)想到，兩個(gè)月后，母公司業(yè)務(wù)主管部門(mén)負(fù)責(zé)人與所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行了干部對(duì)調(diào)交流，業(yè)務(wù)主管部門(mén)的負(fù)責(zé)人從年初的考官變成了被考核者。年底進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，曾經(jīng)設(shè)定指標(biāo)的考官感覺(jué)指標(biāo)定得不甚合理，后悔當(dāng)初自己把關(guān)太嚴(yán)，當(dāng)初的被考核者如今卻堅(jiān)持“按規(guī)則辦事”。母公司分管領(lǐng)導(dǎo)在考核會(huì)議上

2、則說(shuō)出了一句耐人尋味的話：“看樣子，干部交流在一定程度上可以避免‘屁股指揮腦袋’的現(xiàn)象?！卑彩峡?jī)效模型創(chuàng)始人安權(quán)先生認(rèn)為，從實(shí)踐過(guò)程來(lái)看，績(jī)效考核始終存在著“貓和老鼠的游戲”，導(dǎo)致責(zé)任雙方始終在考核價(jià)值認(rèn)同、規(guī)則制定以及結(jié)果評(píng)定上存在一定程度的博弈。從操作實(shí)踐來(lái)看，蓋德管理咨詢自身績(jī)效管理顧問(wèn)安權(quán)先生認(rèn)為，績(jī)效考核應(yīng)該把好以下“三道關(guān)”：一是把好“價(jià)值同位關(guān)”。所謂“價(jià)值同位”，就是考核者和被考核者對(duì)績(jī)效考核目的、結(jié)果的價(jià)值追求、價(jià)值評(píng)價(jià)，以及價(jià)值認(rèn)同具有真正相關(guān)的協(xié)同認(rèn)識(shí)，通過(guò)績(jī)效考核來(lái)實(shí)現(xiàn)考核者、被考核者以及企業(yè)自身價(jià)值的最大化。通常情況下，受“本位主義

3、”的影響，主管部門(mén)在績(jī)效指標(biāo)制定時(shí)總是想方設(shè)法把好關(guān)，最大程度挖掘下屬企業(yè)的潛力，生怕下屬企業(yè)有所保留；下屬企業(yè)也在報(bào)送考核指標(biāo)或預(yù)算時(shí)比較“謙虛”，盡可能自我降低要求，以期在年末考評(píng)時(shí)可以有意外的收獲。這是正常的績(jī)效考核邏輯和人性趨利避害的思考模式，但卻不符合考核的激勵(lì)價(jià)值導(dǎo)向。作為績(jī)效考核的牽頭部門(mén)，要“跳出考核看考核”，正確引導(dǎo)主管方和被考核方對(duì)考核的價(jià)值同位認(rèn)識(shí)，要讓雙方認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核絕不是“抓辮子”、“打棍子”、“扣票子”，而是通過(guò)績(jī)效考核及其關(guān)聯(lián)的配套措施實(shí)現(xiàn)企業(yè)和個(gè)人的雙贏。把好“價(jià)值同位關(guān)”，具體來(lái)說(shuō)要做到三個(gè)“掛鉤”：●年度考核與任期考核關(guān)

4、鍵指標(biāo)掛鉤。年度考核的關(guān)鍵指標(biāo)原則上應(yīng)是前三年的平均值，而任期考核的關(guān)鍵指標(biāo)則采用市場(chǎng)對(duì)標(biāo)的方式，從而避免年度考核的大起大落和與任期考核有關(guān)的博弈現(xiàn)象?！衲甓瓤己伺c薪酬掛鉤。關(guān)鍵要統(tǒng)籌好基本薪、考核薪、風(fēng)險(xiǎn)薪的比例設(shè)置，本著鼓勵(lì)導(dǎo)向的原則，可以根據(jù)考核結(jié)果動(dòng)態(tài)調(diào)整三者的比例，盡量做到在考核結(jié)果不要太“冒”和被考核者能夠承受風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的前提下，讓被考核者獲得“被鼓勵(lì)”的感覺(jué)?！窨?jī)效考核與干部考核掛鉤。很多企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核和干部考核往往存在“兩張皮”的現(xiàn)象，甚至與實(shí)際情況脫鉤，導(dǎo)致有些干部在一個(gè)位子上“從黑發(fā)做到白發(fā)”，除了通過(guò)考核可以拿到一定的薪

5、酬外，很難再獲得提升，即使考核分?jǐn)?shù)較差也缺乏相應(yīng)的懲罰措施。長(zhǎng)此以往，會(huì)挫傷干部的工作積極性。因此，一方面要讓干部考核的結(jié)果在績(jī)效考核中占有一定比重（一般不超過(guò)20%），讓被考核者充分認(rèn)識(shí)到干部考核不是走過(guò)場(chǎng)；另一方面，根據(jù)兩者考核的結(jié)果，定期對(duì)干部進(jìn)行橫向交流、上下交流或者晉升，以發(fā)揮考核的同位導(dǎo)向作用。二是要把好“一視同仁關(guān)”。曹植在《七步詩(shī)》中寫(xiě)道：“本是同根生，相煎何太急”，說(shuō)的就是大家都是兄弟，何必自相殘殺。績(jī)效考核中也會(huì)遇到類(lèi)似的現(xiàn)象。有時(shí)業(yè)務(wù)主管部門(mén)在年初商定考核指標(biāo)時(shí)，下屬企業(yè)明明都是同類(lèi)型企業(yè)，但在制定加分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)往往存在差異：同樣一個(gè)項(xiàng)目，

6、甲公司完成了可以加三分，乙完成了卻只能加兩分，同樣完成了額外的項(xiàng)目，有的給予加分，有的卻不予加分。這些看似細(xì)小的問(wèn)題，都會(huì)導(dǎo)致在年終考核評(píng)定時(shí)讓被考核對(duì)象之間爭(zhēng)得面紅耳赤。另一方面，由于各個(gè)主管部門(mén)的考核取向不同，有的主管部門(mén)設(shè)定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)較松，有的主管部門(mén)設(shè)定得較緊，同樣會(huì)導(dǎo)致表面上的不公平。這就是考核的“一視同仁”問(wèn)題。把好“一視同仁關(guān)”，關(guān)鍵要做到三方面的平衡工作：●把好“規(guī)則”平衡。業(yè)務(wù)主管部門(mén)往往會(huì)站在部門(mén)利益的角度去設(shè)置指標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也會(huì)因?yàn)椴块T(mén)偏好，對(duì)下屬同類(lèi)型企業(yè)表現(xiàn)出潛意識(shí)的“厚此薄彼”，這就要求考核牽頭部門(mén)在最終簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)前做好

7、統(tǒng)籌平衡工作，列出同類(lèi)型企業(yè)所有的加分項(xiàng)和減分項(xiàng)。在與業(yè)務(wù)主管部門(mén)溝通后，做到規(guī)則面前人人平等。●把好“獎(jiǎng)項(xiàng)”平衡。業(yè)績(jī)考核中往往會(huì)出現(xiàn)特殊獎(jiǎng)勵(lì)或?qū)ｍ?xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的現(xiàn)象，有的企業(yè)設(shè)置特殊加分項(xiàng)，有的沒(méi)有設(shè)置特殊獎(jiǎng)勵(lì)，致使最終考核評(píng)定時(shí)的不公平現(xiàn)象。有時(shí)，表面上所有的企業(yè)都可以設(shè)置特殊獎(jiǎng)勵(lì)，但其實(shí)是對(duì)個(gè)別很難設(shè)置特殊獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)的企業(yè)產(chǎn)生了間接的不公平。因此，牽頭部門(mén)要統(tǒng)籌面上平衡，盡量不要在考核中出現(xiàn)間接歧視或特殊化傾向?！癜押谩皞€(gè)性”平衡。業(yè)務(wù)主管部門(mén)在設(shè)定指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要“因企制宜”，做到個(gè)性化考核。比如，同樣是房地產(chǎn)企業(yè)，如果均設(shè)置“獲獎(jiǎng)”加分這一指標(biāo)，則可以將“

8、實(shí)力強(qiáng)的企業(yè)獲得國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)”和“實(shí)力較弱的企業(yè)獲得省