《項目的成本管理》PPT課件

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1、項目的成本管理成本管理的基本概念5.1PMBOK的成本管理過程5.2項目資源計劃的確定5.3項目成本估算與預(yù)算5.4項目成本控制5.5使用軟件管理項目成本5.6軟件項目成本管理案例分析5.7目錄5.1項目成本管理的基本概念軟件項目的成本可控嗎？軟件項目的成本控制實在太難，按項目預(yù)算幾乎是不可能的。不可能的理由是：（1）需求不確定，因此，項目工期不確定、費(fèi)用無法控制；（2）項目采用的技術(shù)先進(jìn)，技術(shù)風(fēng)險很大，因此，費(fèi)用無法控制；（3）軟件開發(fā)是一個個人行為，因此，人員的積極性、工作效率、配合情況等，不像其他行業(yè)的項目那樣，可以準(zhǔn)確地預(yù)測。

2、因此，工作效率無法確定；（4）項目具有獨(dú)特性，沒有歷史資料可以借鑒。因此，成本估算帶有很大的盲目性。等等。美國斯坦迪什公司1995年的研究表明，項目失敗的真正原因，包括成本失控，是沒有很好的項目管理。由此看來，為了使公司和項目組的項目管理水平獲得提升，項目經(jīng)理首先要提高自己的認(rèn)識能力和實際管理水平。5.1.1軟件項目的成本因素5.1.2軟件項目的總成本5.1.3利潤與利潤率5.1.4項目的現(xiàn)金流分析5.1.5學(xué)習(xí)曲線理論§5.1項目成本管理的基本概念5.1.1軟件項目的成本因素成本按產(chǎn)生和存在的不同形式可分成固定成本；可變成本；半變動

3、成本；直接成本；間接成本和總成本（又稱為全壽命期成本）。與項目有關(guān)的成本（1）直接材料成本：（2）直接勞動力成本：（3）項目的實施費(fèi)用成本：（4）其他直接成本：（5）間接成本（分?jǐn)偝杀荆喉椖拷?jīng)理應(yīng)該關(guān)注的是項目的可控成本軟件項目成本的總體控制原則：（1）總額控制（2）指標(biāo)分解（3）動態(tài)調(diào)節(jié)（4）明確目標(biāo)，分清管理責(zé)任成本分解：（1）收入（2）支出（3）稅后軟件項目成本的分解案例（1）事業(yè)部成本之一——項目的實施成本（2）事業(yè)部成本之二——銷售費(fèi)用分?jǐn)偅?）事業(yè)部成本之三——管理成本分?jǐn)偅?）事業(yè)部成本之四——公司成本分?jǐn)傑浖椖砍杀?/p>

4、的界定事業(yè)部項目實施成本范圍界定（1）項目的考核期的界定：（2）項目人員的界定：項目考核費(fèi)用科目和預(yù)算單位標(biāo)準(zhǔn)的界定：（1）工資成本：（2）差旅費(fèi)用：（3）通訊費(fèi)用：（4）其他：5.1.2軟件項目的總成本全壽命周期成本是指：在系統(tǒng)或產(chǎn)品的整個使用壽命期內(nèi)，獲得（設(shè)計、生產(chǎn)、安裝、測試等等）、運(yùn)營與維護(hù)及壽命期結(jié)束時對產(chǎn)品的處置所發(fā)生的全部成本。選答題：全壽命期成本計算中的四種成本是：A、運(yùn)作成本/維護(hù)成本、廢棄成本、直接成本、可變成本B、間接成本、輔助成本、開發(fā)成本、生產(chǎn)成本C、運(yùn)作成本/維護(hù)成本、開發(fā)成本和生產(chǎn)成本D、間接成本、輔助

5、成本、可變成本和直接成本這個題主要考生命周期概念，應(yīng)包括開發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)作、維護(hù)這些時間軸上的不同階段。而直接/間接（輔助）、固定/可變等概念是財務(wù)會計科目設(shè)置的問題，與系統(tǒng)的時間維度不相干。所以，應(yīng)該選——C：運(yùn)作成本/維護(hù)成本、開發(fā)成本和生產(chǎn)成本考慮軟件項目的維護(hù)成本影響項目維護(hù)成本的因素：（1）產(chǎn)品需要繼續(xù)發(fā)展的因素：（2）項目目標(biāo)沒有被認(rèn)可的因素：（3）產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定的因素：（4）維護(hù)移交困難的因素：5.1.3利潤與利潤率利潤：利潤率：投資回報率：（ROI）=利潤率（ProfitMargin）x資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（AssetTurnov

6、erRage）三個方面增加投資回報率：（1）降低成本；（2）利用現(xiàn)有資產(chǎn)來增加銷售業(yè)績；或（3）綜合以上兩項提高項目利潤率的案例：在軟件項目中，根據(jù)統(tǒng)計資料顯示，外購的硬件、第三方軟件等的采購金額平均占總銷售額的50%以上。換句話說，任何通過采購所節(jié)省的費(fèi)用都是對項目利潤的直接貢獻(xiàn)。我們來看以下的一個簡單的例子，在這個例子中，我們通過降低采購成本2%，達(dá)到增加利潤10%的目標(biāo)。假設(shè)一家公司的產(chǎn)品項目中，產(chǎn)品銷售金額的50%將用于從外部采購一些硬件設(shè)備與自己的軟件產(chǎn)品配套，其稅前純利潤為10%；每銷售一套系統(tǒng)（100萬元），利潤為10萬

7、元，而采購成本是50萬元，開發(fā)成本為40萬元。此外，假設(shè)所有的成本費(fèi)用都隨著銷售變動，其損益情況如下（以下均按萬元計算）：　　銷售：￥100　　成本：采購￥50/開發(fā)￥40　　稅前利潤：￥10　　如果這家公司想多賺一萬元，相當(dāng)于將利潤率增加10%，則銷售額必須提高到110萬元才能實現(xiàn)。對于用戶和市場來說，單純地提高10%的價格幾乎是不可能的，因此，公司也為此付出了代價，即采購成本和開發(fā)成本也增加了。采購成本從50增加到53，開發(fā)成本從40增加到46。采購和開發(fā)都做了很多工作，使利潤增加了1萬元。提高項目利潤率的案例：新的損益情

8、況如下：銷售：￥110生產(chǎn)成本：采購￥53/開發(fā)￥46稅前利潤：￥11方法2：降低采購成本但是，如果我們通過將采購成本從50元降低至49元的方法，那么僅僅2%的采購成本節(jié)省，并不要求銷售、開發(fā)部門做任何新的工作，同