案例：績效管理案例分析

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1、績效管理案例分析　　一、案例　　在第三季度的績效考評(píng)中，某民營集團(tuán)下屬核心產(chǎn)品工廠F廠長又一次只獲得“基本稱職”，這已經(jīng)是今年的第三次了。該集團(tuán)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的績效考評(píng)分為“出色”、“優(yōu)秀”、“稱職”、“基本稱職”、“不稱職”五檔。一個(gè)負(fù)責(zé)核心產(chǎn)品生產(chǎn)的中層經(jīng)理僅能獲得“基本稱職”的績效，這不能不引起集團(tuán)Z總的關(guān)注。在向Z總提交績效報(bào)告前，人力資源部經(jīng)理簡單回顧了F廠長的績效問題?！　廠長的績效問題一是不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃，二是培養(yǎng)基層主管效果差。其實(shí)，第一季度績效考評(píng)后，針對(duì)F廠長的績效問

2、題，集團(tuán)從第二季度起已有意識(shí)安排F廠長參加了生產(chǎn)組織、溝通技巧、授權(quán)藝術(shù)等方面的短期委外培訓(xùn)。為塑造車間積極進(jìn)取妁文化氛圍，集團(tuán)在車間預(yù)算外還特批了5萬元文化建設(shè)經(jīng)費(fèi)，規(guī)定用于購置圖書供員工借閱，組織員工培訓(xùn)等。甚至，集團(tuán)Z總還親任導(dǎo)師開展相關(guān)企業(yè)文化建設(shè)培訓(xùn)。然而，事情不但沒有朝著集團(tuán)所期望的那樣逐步改善，反而還有惡化趨勢(shì)?！　∥迥昵埃現(xiàn)廠長從一名技術(shù)工人干起，由生產(chǎn)線組長晉升到車間主任，憑借敢想敢干的工作作風(fēng)以及卓有成效的業(yè)績，確保了市場(chǎng)快速擴(kuò)張的供貨需求，三年前升任現(xiàn)職。從情感上，集團(tuán)并不想解

3、聘F廠長。然而，如果不解聘F廠長，那么如何看待F廠長的績效問題，怎樣才能徹底解決他的績效問題?　　此外，在向集團(tuán)2總提交報(bào)告前，人力資源部部經(jīng)理隱約感覺到自己還必須思考另一個(gè)問題：公司為幫助F廠長改善績效所提供的培訓(xùn)為什么收效甚微?　　二、案例情景擴(kuò)展　　作為人力資源部管理者，面對(duì)此情此景，您是否有似曾相識(shí)的感覺?類似的情景，您是否也屢見不鮮：銷售經(jīng)理為促進(jìn)銷售人員間分享信息，想加強(qiáng)銷售人員隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)，請(qǐng)您提供相關(guān)培訓(xùn)課程;生產(chǎn)經(jīng)理針對(duì)頻頻發(fā)生生產(chǎn)事故的現(xiàn)象，提出要力口強(qiáng)生產(chǎn)安全意識(shí)培訓(xùn)，請(qǐng)

4、您盡快給予安排……　　以上管理情景的共性是：將所有的績效問題當(dāng)做知識(shí)、技能與態(tài)度的問題。由此，其邏輯的解決方案必將是：用培訓(xùn)手段來解決績效問題。　　傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式關(guān)注的是“人們必須學(xué)什么”，然后對(duì)學(xué)習(xí)需求做出響應(yīng)，給出相應(yīng)的培訓(xùn)方案，正如案例中所描述的做法?？梢钥闯?，傳統(tǒng)培訓(xùn)模式的有效性依賴于一個(gè)假設(shè)前提，即培訓(xùn)活動(dòng)：績效提高。培訓(xùn)活動(dòng)(T)成為影響績效函數(shù)(P)的惟一因素，其表達(dá)式為P=f(T)。進(jìn)一步地分析表明，這一假設(shè)前提又至少包括兩個(gè)命題：一是績效問題百分之百是因?yàn)橹R(shí)、技能與態(tài)度，二是培訓(xùn)

5、能百分之百學(xué)以致用轉(zhuǎn)化為員工績效。然而，傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式不能完全解決問題?！　鹘y(tǒng)的培訓(xùn)觀念限制了對(duì)績效問題思考的深度與廣度，正如案例中集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的那樣，看不到培訓(xùn)因素以外的非培訓(xùn)因素，比如：為什么一年前能完成而現(xiàn)在不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃?是不是銷售接單大大超過工廠產(chǎn)能?生產(chǎn)流程有問題嗎?采購流程是否存在供貨延誤?生產(chǎn)設(shè)備是否老化導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低?對(duì)一線員工的激勵(lì)機(jī)制是否已落后，導(dǎo)致員工生產(chǎn)積極性降低影響了生產(chǎn)率?等等?！　∪?、案例分析　　1.分析工具　　針對(duì)類似的管理情景，要將關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“人們必

6、須做什么”績效咨詢模式下，培訓(xùn)活動(dòng)(T)也是影響績效函數(shù)的一個(gè)因素，它與工作環(huán)境因素(E，又分為內(nèi)部環(huán)境因素Ei，外部環(huán)境因素EO)一起共同影響績效函數(shù)(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)?！　∫虼?，要解決案例中F廠長的績效問題，也要分別針對(duì)培訓(xùn)與工作環(huán)境(或非培訓(xùn)因素)進(jìn)行分析，然后才能提出行之有效的解決方案。這就需要績效咨詢模型(如表1所示)及其診斷技術(shù)?！　?.確認(rèn)業(yè)務(wù)需求、運(yùn)營結(jié)果　　面對(duì)績效問題，主管們極易“就事論事”，首先喚起“培訓(xùn)需求”。然而，如案例所描述的那樣，績效問

7、題并未得到解決。其實(shí)，主管們的首要任務(wù)是要探尋更深層次的需求——績效需求與業(yè)務(wù)需求，此舉旨在從更高層次來分析績效問題，揭示績效問題的癥結(jié)?！　】冃ё稍兡Ｐ途褪且詫?shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向來探討績效行為與績效問題。因此，絕不能將客戶的績效問題直接放進(jìn)培訓(xùn)的教室去解決。正確的做法是對(duì)不能容忍的績效問題與高層管理者做深入訪談，旨在從實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的角度來認(rèn)識(shí)績效問題，有效的操作技巧是反問：“為什么這是不能容忍的績效問題?”然后，追問：“績效問題對(duì)公司取得哪方面的業(yè)務(wù)成功造成阻礙?”“造成什么樣的阻礙?”“該方面的業(yè)

8、務(wù)成功還取決于哪些方面的努力與資源配合?”等等。結(jié)合案例，我們分別與集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、F廠長進(jìn)行了1個(gè)多小時(shí)的訪談?，F(xiàn)將其中關(guān)于“不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃”這一績效問題進(jìn)行的訪談歸納如表2。　　通過訪談，我們已經(jīng)將解決“不能按時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃”的需求由“提供生產(chǎn)組織計(jì)劃技能”的培訓(xùn)需求轉(zhuǎn)化成了滿足“維護(hù)客戶關(guān)系”、“確保市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略實(shí)施”的業(yè)務(wù)需求(盡管還不夠明確，屬于“隱性需求”)，并進(jìn)而探尋到了解決該績效問題的環(huán)境因素?！　?.確認(rèn)理想績效與現(xiàn)實(shí)績效及其差距　　績效咨詢模型的假