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《企業(yè)戰(zhàn)略管理9企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在教育資源-天天文庫(kù)。
1、企業(yè)戰(zhàn)略管理周杰jiezhou929@163.com第9章企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵如何有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略與企業(yè)文化2微軟在未來(lái)10年內(nèi)，所面臨的挑戰(zhàn)就是執(zhí)行力?！葼枴どw茨一個(gè)成功的企業(yè)和管理者應(yīng)該具備三個(gè)基本特征，即明確的業(yè)務(wù)核心、卓越的執(zhí)行力及優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力?！狪BM前CEO郭士納3根據(jù)《財(cái)富》雜志對(duì)全球CEO的一項(xiàng)調(diào)查，在所有經(jīng)過(guò)精心制定的戰(zhàn)略中，只有不到10％得以有效執(zhí)行。4一、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的內(nèi)涵戰(zhàn)略管理的階段戰(zhàn)略制定：確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，建立長(zhǎng)期目標(biāo)，制定供選擇戰(zhàn)略，以及選擇特定
2、的實(shí)施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略執(zhí)行：樹(shù)立年度目標(biāo)、制定政策、激勵(lì)員工和配置資源，以便使制定的戰(zhàn)略得以貫徹實(shí)施。戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：重新審視外部與內(nèi)部因素；度量業(yè)績(jī)；采取糾偏措施。5戰(zhàn)略執(zhí)行指執(zhí)行達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略方案或戰(zhàn)略計(jì)劃，也即將戰(zhàn)略付諸于實(shí)際行動(dòng)的過(guò)程。執(zhí)行各個(gè)層次戰(zhàn)略所進(jìn)行的組織、指導(dǎo)、控制、激勵(lì)、協(xié)調(diào)等活動(dòng)。6戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的區(qū)別類(lèi)別項(xiàng)目戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施行動(dòng)時(shí)間在行動(dòng)之前部署資源在行動(dòng)之中管理和利用資源主要過(guò)程主要是一種思維過(guò)程主要是一種實(shí)踐過(guò)程需要技能有好的直覺(jué)和分析技能有特殊的激勵(lì)和領(lǐng)導(dǎo)技能協(xié)調(diào)對(duì)象只需對(duì)幾個(gè)人進(jìn)行協(xié)調(diào)需要對(duì)眾多人進(jìn)行協(xié)調(diào)關(guān)注重點(diǎn)注重效能注重效率7成功艱難搖擺失敗好好壞壞戰(zhàn)略制定
3、戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略制定的關(guān)系博拿馬（T.V.Bonoma）闡明了戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)系。實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)和占有率目標(biāo)可能挽救也可能加速其失敗可能妨礙好的戰(zhàn)略生效，使管理者認(rèn)為戰(zhàn)略不適宜原因可能是多方面的，但二者相加，失敗基本是必然戰(zhàn)略的錯(cuò)誤可以導(dǎo)致一個(gè)企業(yè)的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證企業(yè)的成功，成功的企業(yè)一定是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上都到位。8二、如何有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略只有當(dāng)企業(yè)的各種因素互相適應(yīng)和互相匹配時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行才更有可能取得成功。湯姆·J·彼得斯（ThomasJ．Peters）和小羅伯特·H·沃特曼（RobertH．Waterman）在《追求卓越》一書(shū)中提出了麥肯錫7S模型，總結(jié)了企業(yè)
4、戰(zhàn)略匹配的7個(gè)要素。9共享的價(jià)值觀結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略風(fēng)格人員技能體制戰(zhàn)略匹配的麥肯錫7S模型硬件要素軟件要素101.戰(zhàn)略（Strategy）——是旨在獲得超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)優(yōu)勢(shì)的一組緊密聯(lián)系的活動(dòng)。2.結(jié)構(gòu)（Structure）——是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式，它表明報(bào)告的傳遞者及接受者、任務(wù)的分工及整合。3.體制（System）——指表明使日常工作完成的過(guò)程及流程，包括信息系統(tǒng)、資本預(yù)算系統(tǒng)、制造過(guò)程、質(zhì)量控制系統(tǒng)、績(jī)效質(zhì)量系統(tǒng)等。4.風(fēng)格（Style）——風(fēng)格不是管理人員所說(shuō)的重要性的東西，而是其行為活動(dòng)的方式。115.人員（S
5、taff）——企業(yè)中的所有人，更重要的是指企業(yè)中的人員分布狀況。6.共享的價(jià)值（SharedValues）——共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，企業(yè)在準(zhǔn)備戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，要通過(guò)各種手段進(jìn)行宣傳，使企業(yè)的所有成員都能夠理解它、掌握它，并用它來(lái)指導(dǎo)自己的行動(dòng)。7.技能（Skills）——指企業(yè)作為一個(gè)整體所具備的能力。有了這種能力，企業(yè)就可將事情做好。這種能力通常也是企業(yè)名聲所在。12參考：公司戰(zhàn)略執(zhí)行面臨的十大問(wèn)題（對(duì)美國(guó)93家財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查結(jié)果）執(zhí)行要比原計(jì)劃需要更多的時(shí)間；出現(xiàn)沒(méi)有預(yù)料到的大問(wèn)題；沒(méi)有有效地協(xié)調(diào)各種活動(dòng)；出現(xiàn)了使公司的重心偏離執(zhí)行的危機(jī)；所涉及的雇員
6、的能力不足；對(duì)低層雇員缺乏足夠的培訓(xùn)和指導(dǎo)；出現(xiàn)不可控制的外部環(huán)境因素；部門(mén)經(jīng)理缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)才能和引導(dǎo)；對(duì)所實(shí)施的關(guān)鍵任務(wù)和活動(dòng)缺乏明確的說(shuō)明；信息系統(tǒng)對(duì)行動(dòng)監(jiān)測(cè)不力。13三、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式指揮型變革型合作型文化型增長(zhǎng)型14指揮型企業(yè)管理人員運(yùn)用嚴(yán)密的邏輯分析方法重點(diǎn)考慮如何制定一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。一旦企業(yè)制定出滿(mǎn)意的戰(zhàn)略，高層管理人員便讓下層管理人員去執(zhí)行，而自己并不介入。局限性：不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性。職工會(huì)認(rèn)為自己在戰(zhàn)略執(zhí)行上沒(méi)有發(fā)言權(quán)，處于一種被動(dòng)執(zhí)行的狀態(tài)。15變革型與指揮型模式相反，這種模式中企業(yè)高層管理人員重點(diǎn)研究如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略，會(huì)進(jìn)行一系列企業(yè)變革。局限性：
7、企業(yè)通過(guò)建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來(lái)支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更為困難。16合作型在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中，高層管理人員只是一個(gè)協(xié)調(diào)員，各級(jí)管理人員可以充分發(fā)表自己的意見(jiàn)。局限性：1、戰(zhàn)略執(zhí)行方案可能過(guò)于四平八穩(wěn)，缺乏創(chuàng)造性；2、某些部門(mén)善于表達(dá)意見(jiàn)，會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行方案帶有一定的傾向性；3、戰(zhàn)略執(zhí)行方案的討論時(shí)間會(huì)過(guò)長(zhǎng)，以致錯(cuò)過(guò)企業(yè)面對(duì)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)；4、有的人認(rèn)為這種模式仍由高層管理者
