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1、中國企業(yè)集團(tuán)管控十大內(nèi)傷之前五集團(tuán)管控如此重要，那么中國企業(yè)的集團(tuán)管控能力和現(xiàn)狀如何？是否盡如人意呢？多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)告訴我們，不盡然。一方面，雖然不少企業(yè)集團(tuán)在集團(tuán)管控、集團(tuán)運(yùn)營(yíng)上做出了很多有益的探索，有的還籍此在集團(tuán)化發(fā)展的道路上取得了令人矚目的成就，但從整體而言，中國企業(yè)的集團(tuán)管控能力并不理想，還存在不少問題，可以改進(jìn)提升之處較多。另一方面，企業(yè)的發(fā)展環(huán)境、企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀都日新月異，處于高速變化之中，因此，必然會(huì)不斷碰到新的集團(tuán)管控問題。根據(jù)多年的咨詢服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，華彩咨詢總結(jié)出中國企業(yè)所面臨集團(tuán)管控十大內(nèi)傷，企業(yè)和管理者可引以為鑒。???6??3.組織整合失當(dāng)，結(jié)構(gòu)失敗，無
2、可挽救組織管理的失當(dāng)簡(jiǎn)單而言就是組織整合結(jié)構(gòu)和控制力的失敗。組織整合失當(dāng)包括組織功能設(shè)計(jì)失當(dāng)、組織架構(gòu)安排失當(dāng)、人員配置失當(dāng)和跨層級(jí)管理失當(dāng)。就全球來看，組織管理表現(xiàn)為兩類特征，要么母公司越管越強(qiáng)，要么是越管越弱，無外乎就這兩種格局，很難到達(dá)一種平衡。這是什么原因引起的呢？企業(yè)在運(yùn)行過程中，實(shí)際的管理界面，實(shí)際的控制力很多情況下是根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的既有結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵崗位的人員配置，關(guān)鍵人員之間的關(guān)系來決定的事實(shí)，并非據(jù)公司發(fā)展需要而設(shè)計(jì)確定的方案。因此，只有相應(yīng)的組織整合與結(jié)構(gòu)必然先天性失敗。同時(shí)，在角力的過程中，在不斷轉(zhuǎn)換的過程中，集團(tuán)公司里面會(huì)有大量的內(nèi)部損耗，無論集團(tuán)有多厲害，一定
3、有多層次的內(nèi)部損耗。64.總部設(shè)計(jì)錯(cuò)誤，空心化，文職化，無宏觀調(diào)控和價(jià)值創(chuàng)造能力總部設(shè)計(jì)的失當(dāng)指總部的空殼化、文職化、行政化。即總部本身喪失價(jià)值創(chuàng)造能力，即不能整合內(nèi)部資源，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同，對(duì)子公司業(yè)務(wù)帶來新的價(jià)值，也逐步喪失對(duì)子公司的管控能力。在一個(gè)國內(nèi)領(lǐng)先的壽險(xiǎn)公司中，集團(tuán)總部的戰(zhàn)略部門聚集了一批博士和博士后，但對(duì)于子公司的相關(guān)戰(zhàn)略規(guī)劃和計(jì)劃基本不能起到起碼的咨詢、建議和質(zhì)詢的作用，流于文職化。長(zhǎng)此以往，總部對(duì)于子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的管理權(quán)也逐步喪失。因此，我們認(rèn)為總部除了是一個(gè)責(zé)任中心以外，還必須成為一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造、制度輸出和宏觀調(diào)控的中心?？偛康倪\(yùn)作會(huì)呈現(xiàn)一個(gè)特征就是集中創(chuàng)新、分散
4、復(fù)制。而通過復(fù)制還解決了一個(gè)問題，就是學(xué)習(xí)曲線的整體降低。業(yè)務(wù)雖然千差萬別，但管理是可以一致的，這使得集團(tuán)總部用較小的監(jiān)督成本和較小的驅(qū)動(dòng)成本就可以促使它們創(chuàng)造非常大的贏利。這是總部運(yùn)作的一個(gè)關(guān)鍵。5.子公司內(nèi)部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控內(nèi)部人控制問題會(huì)帶來管控失效、整體運(yùn)作模式失效，還勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致所謂的價(jià)值流失。此外還帶來一系列的在運(yùn)作上的問題：目標(biāo)體系無法協(xié)同，長(zhǎng)期績(jī)效無法衡量，管理體系無法構(gòu)建，關(guān)鍵決策無法溝通，重大協(xié)同無法發(fā)生和重大變革沒有動(dòng)力等等6而且，更為荒唐的是，所謂法律架構(gòu)對(duì)我們管理架構(gòu)的妨礙歷史悠久。子公司認(rèn)為自己就是獨(dú)立的法人主體，母公司不能干預(yù)。這是一個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)
5、識(shí)：法律架構(gòu)是法律架構(gòu)，管理架構(gòu)是管理架構(gòu)，兩者應(yīng)該區(qū)別開來。事實(shí)上母公司可以對(duì)子公司干預(yù)到無限性，一個(gè)是母公司可以掌握資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，資產(chǎn)管理部要做得深的話，真的可以做到細(xì)微末節(jié)，用資產(chǎn)的名義可以管到。另一個(gè)是如果控制做得深的話，母公司可以通過管理制度、管理流程深入到非常微觀的環(huán)節(jié)里。而且，這些管理與基礎(chǔ)的法律架構(gòu)之間并沒有實(shí)質(zhì)的沖突。?1.無集團(tuán)戰(zhàn)略，淪為出資人和服務(wù)者很多集團(tuán)企業(yè)沒有集團(tuán)整體戰(zhàn)略，其中不少還認(rèn)為沒有集團(tuán)戰(zhàn)略的必要，只要把集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略做好即可。這顯然是一種極為錯(cuò)誤和危險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)。問題的核心在于，如果沒有整體戰(zhàn)略，只有產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，各自為戰(zhàn)，那么集團(tuán)作為一個(gè)單純成本中心
6、存在的價(jià)值何在呢？集團(tuán)戰(zhàn)略的本質(zhì)是通過集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合、整合、協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，創(chuàng)造遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越單體企業(yè)、單個(gè)產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)。因此，華彩認(rèn)為：首先，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略高于子集團(tuán)戰(zhàn)略的加總。集團(tuán)是一個(gè)戰(zhàn)略意識(shí)的主體。所謂戰(zhàn)略意識(shí)主體就是集團(tuán)型公司本身就是一個(gè)大腦，它不是一個(gè)協(xié)調(diào)。就管理而言，全世界的管理者都沒有創(chuàng)造巨大的價(jià)值。惟有一種特殊的管理者創(chuàng)造了價(jià)值，那就是設(shè)計(jì)企業(yè)體系的人；其次，集團(tuán)戰(zhàn)略6是一個(gè)廣義上的戰(zhàn)略，需要考慮多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間的運(yùn)作。即不光會(huì)考慮現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合和未來產(chǎn)業(yè)組合，以及現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組合如何向未來產(chǎn)業(yè)組合、轉(zhuǎn)接、轉(zhuǎn)折、變化，更會(huì)考慮多個(gè)經(jīng)濟(jì)體之間如何運(yùn)作、如何發(fā)生有效的內(nèi)部交易、如何發(fā)
7、生協(xié)同效應(yīng)等，這是集團(tuán)戰(zhàn)略里面很重要的一個(gè)構(gòu)成；最后，集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)綜合效應(yīng)的前提。集團(tuán)公司的發(fā)展是不斷對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的一個(gè)探索過程。資源資本主義、管理資本主義、金融資本主義是一個(gè)主脈里面的三個(gè)不同階段下的主流產(chǎn)物。但是在主流之下還會(huì)有很多新的思路的探討。2.缺乏多層次治理管控，控制力先天缺失集團(tuán)公司集團(tuán)管控的一個(gè)基礎(chǔ)性問題是多層次治理管控缺位，表現(xiàn)如下：首先，很多母公司把自己打造成了純出資人，認(rèn)為母公司就是出資這個(gè)產(chǎn)業(yè)，然后不管了，給你們經(jīng)理班子定一個(gè)目標(biāo)、定一個(gè)激勵(lì)方案，
