村鎮(zhèn)銀行風(fēng)險(xiǎn)管控方向

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1、主發(fā)起銀行如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)“買單”謝振山（晉城銀行副董事長(zhǎng)交城縣太行村鎮(zhèn)銀行董事長(zhǎng)）從村鎮(zhèn)銀行的制度設(shè)計(jì)來看，要求主發(fā)起銀行對(duì)村鎮(zhèn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)“買單”，這一點(diǎn)是毫無疑義的。從籌建核準(zhǔn)、開業(yè)核準(zhǔn)到日常監(jiān)管，監(jiān)管部門主要的關(guān)注點(diǎn)都是在主發(fā)起銀行。作為主發(fā)起銀行，在這個(gè)問題上一定要始終十分清醒，切不可誤以為村鎮(zhèn)銀行非分支機(jī)構(gòu)，就可以對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控松一口氣了。事實(shí)上，由于控參股涉及到一些重要的法律關(guān)系，對(duì)村鎮(zhèn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管控比對(duì)分支機(jī)構(gòu)更具有挑戰(zhàn)性。在此，結(jié)合自己的實(shí)際體會(huì)，就主發(fā)起銀行如何對(duì)風(fēng)險(xiǎn)“買單”略陳管見。一、抓治理，從源頭確保主發(fā)起銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控的主導(dǎo)權(quán)。村鎮(zhèn)銀行的公司

2、治理是典型的監(jiān)管主導(dǎo)型，由監(jiān)管部門代表國(guó)家意志落實(shí)以風(fēng)險(xiǎn)為本和為政策服務(wù)的具體要求。但這個(gè)監(jiān)管主導(dǎo)，是通過主發(fā)起銀行這一關(guān)鍵性制度設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)的。為了避免不必要的法律層面的麻煩(這些麻煩源于自然人關(guān)聯(lián)關(guān)系的復(fù)雜性和權(quán)力部門的設(shè)租尋租),應(yīng)當(dāng)認(rèn)真把握好至少五個(gè)要點(diǎn)：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)的主導(dǎo)性。股東大會(huì)表決是一股一票，普通決議要求過半數(shù)通過，特別決議要求過三分之二通過。因此，應(yīng)根據(jù)對(duì)其他股東實(shí)質(zhì)性關(guān)聯(lián)關(guān)系的把握，將股權(quán)占比區(qū)分為20%、34%、51%、67%四個(gè)層次（100%從主導(dǎo)權(quán)角度看沒有必要）。二是董事會(huì)結(jié)構(gòu)的主導(dǎo)性。董事會(huì)表決一人一票，主發(fā)起銀行應(yīng)占到2-3人，

3、且董事會(huì)規(guī)模不應(yīng)過大，3人或5人最好（有限責(zé)任公司最少3人，股份有限公司最少5人）。三是要解決好董事會(huì)閉會(huì)期間如何行權(quán)的問題。主要路徑無非是通過董事長(zhǎng)行權(quán)或者通過下設(shè)專門委員會(huì)行權(quán)。應(yīng)克服一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，即董事會(huì)不能對(duì)經(jīng)營(yíng)層的工作進(jìn)行干預(yù)。其實(shí)，經(jīng)營(yíng)層權(quán)限并非天然的，而是來自股東會(huì)和董事會(huì)的授予，授權(quán)不等于棄權(quán)，一定要防止“內(nèi)部人控制”。如果經(jīng)營(yíng)層風(fēng)險(xiǎn)管控不力，當(dāng)然要進(jìn)行適度的指導(dǎo)與干預(yù)。四是選派高管和關(guān)鍵崗位人員。這既是確保順利開展工作的需要，也是管控風(fēng)險(xiǎn)的需要。五是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)主管實(shí)行派駐制?？煞Q為風(fēng)險(xiǎn)專員或首席風(fēng)險(xiǎn)官，直接對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，日常工作可由董事會(huì)委托主

4、發(fā)起銀行的專業(yè)部門實(shí)施垂直化管理。人員的選派可由主發(fā)起銀行派出，也可從村鎮(zhèn)銀行進(jìn)行選拔，核心思想是派駐制這個(gè)垂直化的體制，考核、薪酬、工作報(bào)告關(guān)系等均應(yīng)垂直化進(jìn)行。二、抓戰(zhàn)略，推動(dòng)村鎮(zhèn)銀行走穩(wěn)健合規(guī)、支農(nóng)支小的商業(yè)可持續(xù)發(fā)展道路。戰(zhàn)略決定生死存亡。村鎮(zhèn)銀行的戰(zhàn)略由政策框定，董事會(huì)需著力去做的只是確保戰(zhàn)略的堅(jiān)定性，不為歪門邪道和短期利益所迷惑，堅(jiān)定不移地走正確的路。這當(dāng)中有幾個(gè)要害點(diǎn)需要把握：一是“小額、分散”。這一點(diǎn)對(duì)于防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要。小銀行如果“壘大戶”、“傍大款”，絕對(duì)是死路一條，因?yàn)槟闾?，賠不起，經(jīng)不起大風(fēng)大浪的沖擊。二是“涉農(nóng)”。這是政策要

5、求，也是生存之本。三農(nóng)是產(chǎn)業(yè)的低端（農(nóng)業(yè)）、發(fā)展區(qū)域的低端（農(nóng)村）、社會(huì)分層的低端（農(nóng)民），而村鎮(zhèn)銀行則是整個(gè)金融體系當(dāng)中的低端，正好門當(dāng)戶對(duì)，可望在這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。如果好高騖遠(yuǎn)，舍近求遠(yuǎn)，很可能是白忙活，不僅荒了自己的地，跑來跑去終歸是竹籃打水一場(chǎng)空。三是“本土化”。這一點(diǎn)也很重要。村鎮(zhèn)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力來自于對(duì)“熟人社會(huì)”的精耕細(xì)作，以個(gè)性化的、非標(biāo)準(zhǔn)化的方法去克服信息不對(duì)稱。如果脫離了本土，或者你這種非標(biāo)準(zhǔn)化的方法不再有效，或者在可標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)域你并不具備優(yōu)勢(shì)，結(jié)果很可能是攤子做大了，賠的也大了，不如不做。四是一定要賺錢。不能只強(qiáng)調(diào)支農(nóng)，

6、同時(shí)要強(qiáng)調(diào)盈利性，你先要自己能活下去，而且活得很好，才有可能把支農(nóng)搞好，這才叫商業(yè)可持續(xù)。五是一定要在風(fēng)控合規(guī)的前提下進(jìn)行。凡把握不了風(fēng)險(xiǎn)的，堅(jiān)決不做，這必須成為一條鐵律。違規(guī)的事，盲目跟風(fēng)的事，急功近利的事，都是戰(zhàn)略層面應(yīng)當(dāng)時(shí)時(shí)關(guān)切和防范的。三、抓文化，引導(dǎo)村鎮(zhèn)銀行嚴(yán)守審慎經(jīng)營(yíng)規(guī)則。文化的力量是巨大的。作為主發(fā)起銀行，有責(zé)任幫助村鎮(zhèn)銀行建立起健康的、有生命力的企業(yè)文化體系，包括理念、行為、視覺識(shí)別系統(tǒng)等。當(dāng)前銀行業(yè)綜合化經(jīng)營(yíng)趨勢(shì)較明顯，我們又處于一個(gè)浮躁的、價(jià)值觀趨向多元的時(shí)代，如何選擇健康的企業(yè)文化元素，事實(shí)上是一個(gè)往往被忽略掉的難題。村鎮(zhèn)銀行的企業(yè)文化

7、構(gòu)建，我認(rèn)為強(qiáng)調(diào)審慎這一條很重要。因?yàn)槠湫?，?duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力是極差的，要防止用“投行”的理念去主導(dǎo)村鎮(zhèn)銀行文化，寧可“在晴天打傘”，也不能去做看不懂的事情。四、抓創(chuàng)新，在扎根社區(qū)的標(biāo)準(zhǔn)化前提下充分有效授權(quán)。主發(fā)起銀行通過董事會(huì)的力量管控風(fēng)險(xiǎn)，核心手段是授權(quán)和調(diào)整授權(quán)。既要有效管控風(fēng)險(xiǎn)，又要發(fā)展客戶，這就必須持續(xù)地推進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新。把貸款產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化了，風(fēng)險(xiǎn)就易于把握了，就可以讓授權(quán)前臺(tái)化、讓業(yè)務(wù)親民化，從而達(dá)到貸款發(fā)放的批量化、便捷化。做到這一點(diǎn)很難，需要基于實(shí)際情況的精準(zhǔn)研究和深入探索，要付出十分艱苦的勞動(dòng)。不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸，更

8、不可能靠簡(jiǎn)單的拿來。但這個(gè)持續(xù)創(chuàng)新的鏈條是清晰的，風(fēng)