資源描述：
《管控常見(jiàn)的思維誤區(qū)》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。
1、管控常見(jiàn)的思維誤區(qū) 1、思維誤區(qū)一：破三分法（非模式，導(dǎo)向） 將集團(tuán)管控模式分為戰(zhàn)略型、財(cái)務(wù)型、操作型三種類型，即集團(tuán)管控三分法，”三分法“先天存在一系列無(wú)法涵蓋集團(tuán)管控內(nèi)容的結(jié)構(gòu)性矛盾 三分法五大錯(cuò)誤認(rèn)識(shí) ?定位而非體系。三分法其實(shí)是母公司針對(duì)不同子公司，在對(duì)不同子公司管控時(shí)所應(yīng)采取的導(dǎo)向與定位,，并非系統(tǒng)的管控模式； ?簡(jiǎn)單分類而無(wú)解決方案。三分法的主要作用把子公司分為三堆，形成一個(gè)怎么管的指引，而不是具體管控的手段，管控體系無(wú)法落地，形成有形抓手； ?不考慮治理結(jié)構(gòu)。三分法單純考慮母子公司之間應(yīng)該怎樣管，而不考慮各個(gè)子公司的治理狀態(tài)（不考慮全資，絕對(duì)相對(duì)控股，55合
2、資，參股等狀態(tài)），無(wú)法適應(yīng)今天的中國(guó)集團(tuán)普遍混合體制化，投資控股化，多元化，跨地域化，實(shí)際治理，控制能力與深度嚴(yán)重不一的情況； ?強(qiáng)調(diào)事務(wù)管理，職能控制，集團(tuán)觀念認(rèn)識(shí)淺薄。三分法主要是在母公司怎么管理子公司的具體職能，事項(xiàng)和運(yùn)營(yíng)，即我們常說(shuō)的控制層面，沒(méi)有從集團(tuán)整體管控高度來(lái)看待集團(tuán)； ?只關(guān)注集團(tuán)公司如何運(yùn)作。三分法更多是注意于母子公司之間到底是集權(quán)、分權(quán)，還是混合型運(yùn)作。而集團(tuán)公司進(jìn)行管控的前提首先是解決集團(tuán)治理體系問(wèn)題，其次是解決集團(tuán)公司分設(shè)功能咬合問(wèn)題。 2、思維誤區(qū)二：破界面法（不體系，無(wú)法動(dòng)態(tài)運(yùn)作） 母子公司之間，最重要的是形成一個(gè)集分權(quán)的狀態(tài)與界面，即集分權(quán)的集
3、團(tuán)管控模式，簡(jiǎn)單的“集分權(quán)”無(wú)法展示集團(tuán)管控的全部?jī)?nèi)涵 集分權(quán)四大誤區(qū)： ?合法性不足，沒(méi)有法力依據(jù)。規(guī)定母公司管什么，子公司干什么，這個(gè)做法是與現(xiàn)代企業(yè)制度嚴(yán)重沖突。子公司是獨(dú)立法人，母只能形成不同層面的干預(yù)，最后形成一個(gè)類似集分權(quán)的效果； ?集團(tuán)公司間權(quán)力結(jié)構(gòu)的劃分過(guò)于簡(jiǎn)單。絕不是簡(jiǎn)單的你管什么，我管什么。應(yīng)該是事前誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)任，在事中的各個(gè)事項(xiàng)上誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)，在事后的事項(xiàng)上誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)?！ ?母子公司之間最為核心和重要的是多個(gè)層面的決策體系，而不簡(jiǎn)單是集團(tuán)間的權(quán)力劃分問(wèn)題。母公司董事會(huì)、經(jīng)理層，子公司董事會(huì)、經(jīng)理層、職能層，這些事項(xiàng)分層設(shè)計(jì)及相應(yīng)的決策體系是影響一個(gè)集團(tuán)能否持續(xù)
4、發(fā)展的關(guān)鍵和核心，而不是簡(jiǎn)單意義上的分權(quán)界面?！ ?涵蓋面不全，不足以指引企業(yè)更好的管控。通常的母子公司之間分權(quán)界面，其實(shí)主要是用于對(duì)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的一些事項(xiàng)權(quán)力的界定，沒(méi)法升到治理體系和宏觀管理體系?！ ?華彩認(rèn)為，管控體系絕不是簡(jiǎn)單的你管什么，我管什么，應(yīng)該是事前誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)任，在事中的各個(gè)事項(xiàng)上誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)，在事后的事項(xiàng)上誰(shuí)有話語(yǔ)權(quán)，即使說(shuō)集團(tuán)公司間真的有分權(quán)界面的話，事實(shí)復(fù)雜的，犬牙交錯(cuò)的分布在這三個(gè)層面中間，是一系列的，錯(cuò)落的，環(huán)環(huán)相扣的權(quán)力串聯(lián)鏈，而不是一個(gè)并聯(lián)的權(quán)力界面?！ ?3、思維誤區(qū)三：子公司獨(dú)立法人，不能管控 ?子公司是獨(dú)立法人，母公司不能也無(wú)法干預(yù)，實(shí)際上母公司作為出
5、資人，必須對(duì)子公司形成干預(yù)，以達(dá)成集團(tuán)價(jià)值最大化 4、思維誤區(qū)四：管控模式或體系表達(dá)在操作中。企業(yè)在母子之間設(shè)計(jì)出中間產(chǎn)品——管控模式后，立即用之決定母子之間的定位和角色，隨即將管控模式融化成為進(jìn)行組織架構(gòu)，部門，權(quán)力，制度設(shè)計(jì)等元素中，管控模式因此不復(fù)存在 很多公司認(rèn)為管控最終消解在組織架構(gòu)、部門等元素中的想法的核心思想---模式?jīng)Q定定位，定位決定架構(gòu)，模式和定位的設(shè)計(jì)，是個(gè)中間產(chǎn)品，認(rèn)為所謂管控體系，最后是以組織架構(gòu)的形態(tài)表達(dá)，只要拎清楚母公司的各個(gè)部門和子公司各個(gè)部門之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系，流程與制度。那就是管控模式的具體落實(shí)和存在了，所以管控模式或體系最后是不具體存在的，這種想法
6、至少存在以下四點(diǎn)問(wèn)題： 管控體系設(shè)計(jì)與運(yùn)行-控體系要通過(guò)治理，控制，宏觀管理三個(gè)體系來(lái)落地。三個(gè)體系都有其實(shí)際的正式或非正式組織，以及機(jī)制，會(huì)議，特殊的跨部門聯(lián)絡(luò)等等事項(xiàng)來(lái)落地。這些內(nèi)容及運(yùn)作其實(shí)在企業(yè)里面是長(zhǎng)期存在的，而不是可以用單純變成組織架構(gòu)，制度，流程來(lái)取代。 治理-治理體系上，母公司不僅要設(shè)計(jì)子公司的治理體系，還要不斷優(yōu)化治理體系原有的設(shè)計(jì)，定期發(fā)現(xiàn)治理體系設(shè)計(jì)上的毛病，并輔之以治理體系的實(shí)際運(yùn)作，治理體系還要有支撐，通過(guò)內(nèi)控，法務(wù)實(shí)施，學(xué)習(xí)型董事會(huì)等手段來(lái)支撐治理體系的落地。治理體系的設(shè)計(jì)、運(yùn)行與優(yōu)化需要專人操作?！ 】刂?母子公司之間的控制體系的設(shè)計(jì)和運(yùn)行，不僅是有
7、一個(gè)控制體系的設(shè)計(jì)（或者若干權(quán)限與界面），還有對(duì)這個(gè)控制體系的一個(gè)持續(xù)的支撐和實(shí)施平臺(tái)---總部的改造，建設(shè)和擔(dān)當(dāng)管控職能，以及子公司的改造，建設(shè)和配合管控實(shí)施。集團(tuán)可以適應(yīng)管控的改造和建設(shè)是兩頭，控制體系是中間的夾層。 宏觀管理-在管控當(dāng)中，必須有強(qiáng)大的宏觀管理體系的存在，宏觀管理事實(shí)上是一種體外能力，不是走正常管理路線的。它是母公司超法理的一個(gè)對(duì)子公司的干預(yù)和價(jià)值的注入，母公司會(huì)出于價(jià)值最大化的考慮，朝子公司注入很多資源，以及拿走很多資源?！ ?、思
