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《管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。
1、管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)每一位管理者都要面對的現(xiàn)實(shí)是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻使他們很難達(dá)成有效性。誠然，一位管理者如果不能致力于是工作卓有成效，現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無成。讓我們先來看一下組織以外的知識工作者所處的實(shí)際環(huán)境，看看他們問題何在。一位自行開業(yè)的醫(yī)生，基本上不會有有效的問題。病人前來求診，將一切事情都帶了進(jìn)來，使醫(yī)生的醫(yī)學(xué)知識能夠有效發(fā)揮。醫(yī)生面對病人，通?？梢詫Ｐ脑\斷，不會有其他事情來打擾。醫(yī)生應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)是一目了然的，他的一切努力，都在于減輕病人的痛苦。什么是重要的，什么又是不重要，都視病人的痛苦而定。病人的主訴決定醫(yī)生工作的優(yōu)先。其目的和目標(biāo)也
2、是既定的，那就是要恢復(fù)病人的健康，至少是減輕病人的痛苦。因此，醫(yī)生并不需要有什么組織能力，但他們在有效性上，并沒有太大的問題。而一個機(jī)構(gòu)了的管理者面對的現(xiàn)實(shí)問題就不大相同了，他必須面對四類非其本人所能控制的現(xiàn)實(shí)難題。每一類難題，嗾使機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素造成的，與他的日常工作也是分不開的、出于無奈，他不得不與這些無可避免的難題打交道。每一項(xiàng)現(xiàn)實(shí)難題都在向他施加壓力。使他的工作難以取得成果和績效。1.管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來替管理者下一個定義，我們簡直可以說他是組織的囚徒。每一個人都可以隨時來找他，而事實(shí)上每一個人也正是這么做的。看起來任
3、何一位管理者都幾乎不可能解決這個難題。他不能像醫(yī)生一樣，告訴門外的護(hù)士小姐：“半小時內(nèi)不要讓人打擾我?！闭谶@個時候，電話鈴響了，來電話，也許是公司最大的客戶，也許是市政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接電話。于是，接下來的半小時就這樣過去了。2.管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。在美國，管理者的這種抱怨非常普遍。公司的總經(jīng)理或其他高級職員負(fù)責(zé)的是整個企業(yè)，按理說他應(yīng)該講時間花在這一方面，但他仍免不了要兼管市場的營銷，或者兼管工廠事務(wù)。為什么形成這種現(xiàn)象，有人說是因?yàn)槊绹墓芾碚咄ǔＪ菑哪骋粚I(yè)部門提升上來的。因此他們雖然升
4、上高層職位，卻未能改變一輩子養(yǎng)成的工作習(xí)慣。可是在人事晉升渠道大不相同的其他國家，竟也有同樣的抱怨。以一些歐洲國家來說，升任高層管理的人士，大多是具有通才經(jīng)驗(yàn)的核心秘書處的精英。但是德國、瑞典、荷蘭等國公司的高層管理人士也和美國一樣，因只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理而受到批評。而且這種現(xiàn)象還不僅僅局限在高層中，組織內(nèi)的每一位管理者，幾乎都有同樣的困擾。如此看來，產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理者的晉升渠道和個人偏好之外，一定還有其他原因。問題的癥結(jié)，還是在于管理者周圍的現(xiàn)實(shí)因素。除非他能夠毅然改變周圍的一切，否則他的面前將出現(xiàn)一連串要干的事，讓他忙得無暇他顧。對醫(yī)生來說，干好擺在面前
5、的一連串事情是很正常的。病人來了，醫(yī)生問：“你什么地方不舒服？”醫(yī)生期望病人能告訴他有關(guān)的事實(shí)。病人說：“我睡不好，失眠已經(jīng)三個禮拜了?！辈∪诉@句話，正是告訴了醫(yī)生什么是“優(yōu)先”。即使經(jīng)過進(jìn)一步檢查，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)病人的失眠不過是一項(xiàng)次要癥狀，病人還另有更嚴(yán)重的病情，他也會使病人先有幾晚安穩(wěn)的睡眠。而管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不可能向他提示真正的問題所在。對醫(yī)生來說，病人的主訴便是重心，因?yàn)槟菚r病人認(rèn)為的重心。而一位管理者所關(guān)切的，卻是更復(fù)雜的世界。哪些事情是重要的，是管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，這并不是一目了然的，也不能像病人敘述
6、癥狀那樣為醫(yī)生提供線索。如果管理者被迎面而來的一連串事物所左右，那他不久紀(jì)要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開了。管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他能夠針對真正重要的事項(xiàng)去工作。但是在日常事務(wù)中，卻找不到他們所需的標(biāo)準(zhǔn)。1.是管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個“組織”之中。只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)時，管理者才算有效。組織是能使個人才干得以增值的一種工具。個人知識一旦被組織吸引，就可以成為其他知識工作者做好工作的動力和資源。然而，知識工作者彼此之間最難協(xié)調(diào)，其原因正是
7、由于他們是知識工作者。每一位知識工作者都有各自的專長，各自的志趣。有人熱衷于稅務(wù)會計，有人熱衷于細(xì)菌學(xué)，也有人熱衷于培訓(xùn)市政人員。而就在隔壁辦公的另外一個人也許只對成本會計中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或指注意醫(yī)院的經(jīng)營情況，要不就是指關(guān)注市政府的法律問題。他們每個人都需要使用別人的成果。對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門的人，即所謂“旁系人士”，或時管理者本人的上司。一位管理者如果不能與這些人主動接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒有有效性可言。2.最后，管理者是身處一個組織的“內(nèi)部”，受到組織的局限。每一位管理者，不
