業(yè)務(wù)流程重組—潘家軺

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1、業(yè)務(wù)流程重組(BPR)潘家軺清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺實(shí)施ERP和進(jìn)行BPR的關(guān)系★ERP是蘊(yùn)含一定的管理模式和管理方法的管理信息系統(tǒng)。如果企業(yè)現(xiàn)行的管理體制、組織形式和經(jīng)營(yíng)機(jī)制與之有沖突,不協(xié)調(diào),那末實(shí)施ERP時(shí)必然會(huì)遇到種種阻力,不可能順利進(jìn)行?！锿ㄟ^(guò)BPR改革傳統(tǒng)的管理模式,建立適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求的現(xiàn)代企業(yè)制度,包括現(xiàn)代企業(yè)的管理體制、組織形式和經(jīng)營(yíng)方式。★正確地進(jìn)行BPR是成功實(shí)施ERP的必要條件。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)重構(gòu)★1990年管理學(xué)博士MichaelHarmer哈默發(fā)表文章《ReengineeringWork,Don`tAuto

2、mate,Obliterate》(重新設(shè)計(jì)工作,不是搞自動(dòng)化)★1993年哈默與錢辟(JamesChampy)合寫了一本書《ReengineeringtheCorporation━AManifestoforBusinessRevolution》(企業(yè)重構(gòu)━企業(yè)革命宣言)★他們的觀點(diǎn)很快得到產(chǎn)業(yè)界和學(xué)界的重視和認(rèn)同。《企業(yè)重構(gòu)》成為1993年美國(guó)的最暢銷書之一。該書很快被翻譯成各種文字在全世界發(fā)行?！铿F(xiàn)在通常把業(yè)務(wù)流程重組(BusinessProcessReengineering)簡(jiǎn)稱為BPR清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺〔企業(yè)重構(gòu)〕提出的時(shí)代背景★市場(chǎng)需求的多樣性,并且具有不穩(wěn)定性和難以預(yù)測(cè)

3、★響應(yīng)市場(chǎng)需求的速度和快速的應(yīng)變能力已成為企業(yè)能否生存與發(fā)展的決定性因素★“創(chuàng)新”是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)能夠保持活力,持續(xù)發(fā)展的最重要的生產(chǎn)力★為發(fā)揮員工的積極性、創(chuàng)造性,在管理上要求授于員工更多的參與權(quán)和決策權(quán),要求使工作內(nèi)容豐富化★隨著信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展,企業(yè)內(nèi)部中層管理的作用正在弱化清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺某公司信貸營(yíng)業(yè)部進(jìn)行BPR的案例★原來(lái)營(yíng)業(yè)部分五個(gè)專業(yè)組:①客戶組②信用評(píng)審組③信貸利率組④合同組⑤財(cái)務(wù)組客戶從申請(qǐng)到取得貸款通常需要一個(gè)星期★業(yè)務(wù)流程重組后建立了四個(gè)綜合性小組,每個(gè)小組都全面負(fù)責(zé)從接受客戶申請(qǐng)到支付貸款和收回貸款的全過(guò)程BPR后客戶從申請(qǐng)到取得貸款只要一

4、天清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺案例的分析與討論清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺按專業(yè)分工的利弊分析傳統(tǒng)觀念:勞動(dòng)分工能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。十八世紀(jì)著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)、斯密在其著作《國(guó)富論》中最早提出(18世紀(jì)英國(guó)制針業(yè)的例子)美國(guó)汽車大王福特創(chuàng)造裝配流水線的成功與失敗分工與合作是對(duì)立統(tǒng)一的。分工越細(xì),對(duì)工作上的溝通與協(xié)調(diào)要求越高,管理工作的工作量越大,難度也越大。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺專業(yè)化分工引起的主要問(wèn)題1.分工越細(xì),一個(gè)業(yè)務(wù)流程經(jīng)過(guò)的部門和環(huán)節(jié)越多,交接、審核、批準(zhǔn)等不增值的環(huán)節(jié)也越多,協(xié)調(diào)與管理的工作量就越大,管理人員多,機(jī)構(gòu)臃腫,管理成本高。2.按職能分工,“鐵路警察各管一段”大家只關(guān)心本

5、部門本專業(yè)范圍的工作,缺乏全局觀念,容易產(chǎn)生部門主義。3.專業(yè)化分工使員工的技能單一,限制了員工能力的發(fā)揮,限制了大家的創(chuàng)造性。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺業(yè)務(wù)流程重組的基本概念為了要在質(zhì)量、服務(wù)、成本、速度、生產(chǎn)效率等重要指標(biāo)上取得顯著進(jìn)展,而進(jìn)行的根本性的重新思考和對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所作的徹底的重新設(shè)計(jì)要點(diǎn)是:根本性的重新思考徹底的重新設(shè)計(jì)要求取得顯著進(jìn)展,顯著的效益核心問(wèn)題是要打破把業(yè)務(wù)流程割裂的“按專業(yè)職能分工”,而是按過(guò)程進(jìn)行重組清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺BPR前企業(yè)中常見(jiàn)的問(wèn)題★部門之間信息交流過(guò)多,而且很多重復(fù)★控制點(diǎn)太多,割裂了過(guò)程控制點(diǎn)太多會(huì)形成束縛,不能發(fā)揮員工的自治機(jī)能★信

6、息反饋點(diǎn)往往設(shè)置在過(guò)程的后端發(fā)現(xiàn)問(wèn)題己遲,造成大的返工★不恰當(dāng)?shù)木彌_機(jī)制為了應(yīng)付各種不確定性,動(dòng)用了過(guò)多的資源作安全儲(chǔ)備,重構(gòu)應(yīng)盡可能消除不確定性★不分正常情況和特殊情況用同一的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)過(guò)程去處理,,使業(yè)務(wù)過(guò)程復(fù)雜化清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺業(yè)務(wù)流程重組的主要做法工作集成將一項(xiàng)任務(wù)(一個(gè)過(guò)程)的各道工序集成在一起,組織由多種專業(yè)組成的綜合性單位,由其統(tǒng)一負(fù)責(zé)并完成該項(xiàng)任務(wù)的全過(guò)程,打破由于專業(yè)(職能)分工將過(guò)程割裂改變業(yè)務(wù)過(guò)程的運(yùn)行順序由串行順序改變?yōu)椴⑿羞^(guò)程實(shí)現(xiàn)的方式由一種標(biāo)準(zhǔn)模式改變?yōu)槎喾N模式減少過(guò)程中的中間檢查與控制等不增值的環(huán)節(jié)建立面向任務(wù),面向過(guò)程的團(tuán)隊(duì),向基層授權(quán),提高基層執(zhí)行

7、者的責(zé)任心,發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺通過(guò)BPR將引起的一系列變化★按專業(yè)分工的職能部門轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛉蝿?wù)面向過(guò)程的工作團(tuán)隊(duì)(Team)工作團(tuán)隊(duì)不是與該項(xiàng)任務(wù)有關(guān)的各部門的代表的集合,而是按任務(wù)需要把有關(guān)各專業(yè)的工作人員集中在一個(gè)組織之內(nèi)★團(tuán)隊(duì)組織有利于情況的的溝通、交流、協(xié)調(diào)和及時(shí)反饋★團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)一項(xiàng)任務(wù),利害休戚相關(guān),有利于樹立互助合作的團(tuán)隊(duì)精神清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院潘家軺實(shí)施BPR將引起的一系列