加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控的幾點(diǎn)思考

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1、萬(wàn)方數(shù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略·CorporateStratagem2—01。以卣靠溺汀雨百i碡Iij一?一中外企業(yè)家加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控的幾點(diǎn)思考祁娜，李佳賓(海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，海南海口570228)摘要：近幾年。我國(guó)集團(tuán)企業(yè)數(shù)量大幅度增長(zhǎng)，集團(tuán)企業(yè)逐漸成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。但集團(tuán)企業(yè)面臨的管理與控制問題也隨之而來，如何對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行有效的管理和控制已成為集團(tuán)管理層面臨的一個(gè)棘手問題，他們也越來越認(rèn)識(shí)到采用適宜的戰(zhàn)略管控模式，加強(qiáng)對(duì)下屬子公司的管理與控制必然成為集團(tuán)企業(yè)完善自身、提高核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要問題。本文分析了集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控的幾個(gè)重

2、要問題，并針對(duì)相關(guān)解決對(duì)策提出了幾點(diǎn)思考。關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；戰(zhàn)略管控模式；初步研究中圖分類號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1000-8772(2010)01643058--02近年來，隨著我國(guó)多個(gè)省份出現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)合并重組，如山西省煤炭行業(yè)大規(guī)模合并重組。掀起了國(guó)有資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)資源有效整合的浪潮。集團(tuán)企業(yè)的迅速發(fā)展壯大，在資金、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)等方面更具有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，這無(wú)疑給集團(tuán)企業(yè)帶來更多前所未有的發(fā)展契機(jī)，但同時(shí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也越發(fā)困惑，越發(fā)感受到隨著企業(yè)數(shù)量的增加．集團(tuán)公司管理者的角色也越來越復(fù)雜。在集團(tuán)快速成長(zhǎng)過程中，總部對(duì)子公司

3、的管理與控制問題日趨明顯。逐漸成為制約集團(tuán)化戰(zhàn)略發(fā)展的一個(gè)障礙。因此．就集團(tuán)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展來看，如何在集團(tuán)大戰(zhàn)略的指導(dǎo)下．加強(qiáng)對(duì)子企業(yè)的有效管理與控制，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，就成為集團(tuán)企業(yè)管理層越來越無(wú)法回避的一個(gè)重要問題。一、集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控的意義眾所周知，集團(tuán)企業(yè)產(chǎn)生的原因是由于能夠通過集團(tuán)這種形式，實(shí)現(xiàn)資源的最大化配置和利用．從而發(fā)揮企業(yè)更高的價(jià)值創(chuàng)造功能。但在集團(tuán)企業(yè)擁有資源規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)的同時(shí)，也面臨著極其復(fù)雜的管控體系及其帶來的一系列管理挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體規(guī)劃．對(duì)企業(yè)的所有活動(dòng)都會(huì)產(chǎn)生影響．企業(yè)的一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)是為

4、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的。因此，集團(tuán)企業(yè)管控模式的選擇離不開集團(tuán)的戰(zhàn)略指導(dǎo)，二者是緊密結(jié)合、相輔相成的。每一種管控模式都離不開戰(zhàn)略的指導(dǎo)和規(guī)范．戰(zhàn)略管控模式更是如此。因此，這就要求企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略貫穿于整個(gè)集團(tuán)及其所屬子公司．集團(tuán)企業(yè)所采取的管控模式與集團(tuán)的戰(zhàn)略緊密相關(guān)。以GE為例，集團(tuán)公司規(guī)劃總體發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下屬公司的經(jīng)營(yíng)范疇，并將其所屬企業(yè)分為核心地位和次要地位兩種。處于核心地位的下屬公司往往占據(jù)集團(tuán)大部分的資產(chǎn)，是集團(tuán)主要投資對(duì)象及利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)中心，其產(chǎn)品是“明星產(chǎn)品”；而處于次要地位的下屬公司．大多是集團(tuán)多元化擴(kuò)張、分散風(fēng)險(xiǎn)的過程中

5、產(chǎn)生的．所占的資產(chǎn)、資源較少，也可能是公司將來重點(diǎn)進(jìn)軍的領(lǐng)域，其產(chǎn)品是“問號(hào)產(chǎn)品”。對(duì)于這兩種不同地位的子公司．集團(tuán)對(duì)其的管控模式也不同。對(duì)于核心公司，大多采取戰(zhàn)略管理型和操作收稿日期：201啡14管理犁的管控模式，以保證核心企業(yè)的主導(dǎo)地位。而對(duì)處于次要地位的下屬公司，一般采取財(cái)務(wù)管理型管控模式。從目前理論界對(duì)集團(tuán)企業(yè)通用的定義l來看，即認(rèn)為是一種以大企業(yè)為核心。以經(jīng)濟(jì)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)聯(lián)系為基礎(chǔ)．實(shí)行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領(lǐng)導(dǎo)體制。規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。集團(tuán)企業(yè)的核心部分是核心企業(yè)，對(duì)核心企業(yè)往往采用戰(zhàn)略管控模式

6、。因此，如何在集團(tuán)大戰(zhàn)略的指導(dǎo)下．實(shí)施對(duì)所屬子公司的戰(zhàn)略管控對(duì)集團(tuán)企業(yè)的健康發(fā)展具有重要的意義。二、集團(tuán)管控常見的問囊在集團(tuán)企業(yè)的成長(zhǎng)與發(fā)展過程中，涉及的領(lǐng)域越來越廣泛，財(cái)力、人力等資源逐漸規(guī)?；陀^的發(fā)展現(xiàn)狀呼喚著在集團(tuán)大戰(zhàn)略指導(dǎo)下的集約化運(yùn)營(yíng)，實(shí)行母子公司管控．加強(qiáng)集團(tuán)管控能力，發(fā)揮集團(tuán)效應(yīng)。但是．隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和組織機(jī)構(gòu)的擴(kuò)展，目前國(guó)內(nèi)很多國(guó)有企業(yè)集團(tuán)都面臨以下現(xiàn)實(shí)情況，主要表現(xiàn)在：一是集團(tuán)的管控意識(shí)上，一直以來沿用集權(quán)型的單體公司經(jīng)營(yíng)思維管理其余各板塊業(yè)務(wù)，而單一的集權(quán)型模式并不適用一些跨行業(yè)、多元化運(yùn)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)。

7、這說明，缺乏對(duì)多行業(yè)集團(tuán)化運(yùn)營(yíng)的管控模式的深刻的理解及應(yīng)用探索。二是集團(tuán)對(duì)子公司的管控措施相對(duì)單一。大部分集團(tuán)對(duì)各子公司的管控主要是一種單純的財(cái)務(wù)管控．即主要是對(duì)子公司的營(yíng)業(yè)額、收入、利潤(rùn)、產(chǎn)值等單一財(cái)務(wù)指標(biāo)規(guī)定具體要求，缺乏其它有效的管控措施和手段組合。三是集團(tuán)的管控模式與戰(zhàn)略不匹配．采用的管控模式不能夠支撐集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)．或者集團(tuán)即便采用與戰(zhàn)略相匹配的管控模式。也有可能因?yàn)樽陨砟芰Φ牟蛔銓?dǎo)致管控失效．但如果不采用又難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的既定戰(zhàn)略目標(biāo)。四是集團(tuán)戰(zhàn)略和下屬子公司戰(zhàn)略之間不匹配．不是一個(gè)自上而下的統(tǒng)一、協(xié)同戰(zhàn)略，缺乏統(tǒng)一

8、的規(guī)劃。集團(tuán)公司對(duì)子公司的戰(zhàn)略管控特別強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)對(duì)子公司的管控力度，否則會(huì)導(dǎo)致子作者簡(jiǎn)介：祁娜(1986．1一)．河南鄧州人，海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，碩士，企業(yè)管理；李佳賓(1982．“)，吉林遼源人，海南大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，碩士。財(cái)務(wù)管理。S8萬(wàn)方