農村商業(yè)銀行績效管理實踐探索

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1、創(chuàng)新薪酬制度培育考核文化——農村商業(yè)銀行績效管理實踐探索農村商業(yè)銀行是一家地方性股份制商業(yè)銀行，組建于2005年1月，一年多來，該行各項業(yè)務取得迅猛發(fā)展，成為區(qū)唯一一家存貸款雙雙超越百億的銀行，2005年末實現(xiàn)綜合效益20515.64萬元，同比增加5785.58萬元。這些成績的取得，得益于該行充滿生機與活力的經營之路，得益于該行擁有一支敢闖敢拼的員工隊伍，更得益于該行在改革之路上創(chuàng)新薪酬制度、培育考核文化，建立起的一套“分類考核、區(qū)別分配、相互掛鉤”的績效管理體系。一、分類考核，增強員工的風險意識為了推進農商行實現(xiàn)從“職

2、務管理”向“職責管理”的轉變，切實提高服務效能，該行按照現(xiàn)代股份制商業(yè)銀行的運行要求，在績效考核上區(qū)分崗位，從總行行長到支行行長都建立了相應的目標考核辦法；從會計主管到普通柜員、從風險管理員到客戶經理，分別依據(jù)崗位性質、業(yè)務特性制定不同的業(yè)績考核辦法。同時結合經營單位的總體業(yè)績、管理水平，該行推行“等級行”制，按等級設定不同定量指標進行計分考核，增強了機構經營活力，并在干部管理上實行正向積分管理制度、員工積分反向影響管理者經營業(yè)績和選用升遷制度，進一步增加了員工的工作壓力和風險意識，充分調動了支行、部室管理人員的事業(yè)心、

3、責任心和工作主動性。二、區(qū)別分配，體現(xiàn)工酬的公平合理在薪酬管理上，該行確立了3勞動、資本、管理等生產要素按貢獻參與分配的原則，既堅持效率優(yōu)先，又兼顧社會公平；既提倡奉獻精神，又落實分配政策；既反對平均主義，又防止收入懸殊。全行既有按資本分配的股金分紅取酬制度，又有按管理分配的董事、監(jiān)事薪酬制度，還有按勞動業(yè)績分配的結構工資制度，通過建立區(qū)別分配機制，進一步建立和完善了與該行經濟效益和個人實際貢獻相一致的、具有股份制商業(yè)銀行特點的薪酬管理制度。特別是在員工結構工資制上，突出經營效益在分配機制中的核心作用，按照科學、嚴密的量

4、化指標考核體系，發(fā)揮工資杠桿作用，將目標分解到崗、責任落實到人，徹底打破分配中“大鍋飯”現(xiàn)象。工資結構分為基本保障工資、崗位工資、津貼和績效工資四部分，前三項稱標準工資、按月發(fā)放，用于保障員工基礎生活和社會保健需要。績效工資依照工作崗位及員工業(yè)績與本行經營效益掛鉤，全行員工上自董事長、行長，下到一般辦事員、柜員，分別按崗分成7大檔次，不同檔次賦予相應系數(shù)，年末依據(jù)全行經營效益和所在機構的考核得分、員工崗位考核實績，集中進行綜合分配，避免部門與個人的短期行為、局部利益，從而促進了該行各項業(yè)務健康、穩(wěn)健、協(xié)調發(fā)展。三、相互掛

5、鉤，促進工作的良好績效首先是將經營單位的資源分配與經營等級相掛鉤。各3經營單位按照經營業(yè)績指標進行綜合考核，按其綜合得分確定相應等級，由高到低依次設置AAA、AA、A、BB、B五個等級，不同等級賦予相應等級系數(shù)，在管理費用、優(yōu)惠政策、績效考核、薪酬分配等資源上向高等級傾斜，各等級每年考核評定一次，實行動態(tài)等級管理。其次是將管理人員的薪酬分配與其條線業(yè)績、單位等級相掛鉤。各類管理人員除按分管條線業(yè)績考核外，等級行的考評結果還與各經營單位的行長(含主持工作副行長)、副行長、行長助理、會計主管、風險管理員的業(yè)績工資分配相掛鉤，

6、即各條線考核后需乘以等級行系數(shù)再行分配。第三是將員工的績效表現(xiàn)、單位經營業(yè)績與管理人員的考核評價相掛鉤。按照干部積分管理規(guī)定,根據(jù)經營單位存款總量、增量、增幅、抵質押比例、不良率、收息率等6項指標進行考核排名，從最后一名起分別積1分、2分……，依此遞增，作為各支行行長的底分（副行長積分為行長的80%）；每年排名每進一名加1分、每退一名減1分，可以歷年累加。對積分在38分以上的干部，崗位系數(shù)增加0.1；對積分在5分以下的干部進行誡勉談話；對積分在3分以下的干部解聘職務。一般員工依照服務質量和業(yè)務水平，實行差錯積分，積分按年

7、考核，員工積分達到24分的，依規(guī)定處以下崗培訓、責令辭職、免職、解聘崗位職務等處理后，同時扣減支行行長積分2分、副職1分。實行分配與經營等級相掛鉤，充分體現(xiàn)了管理者的職業(yè)生涯規(guī)劃與績效薪酬的有機結合，進一步促進了農村商業(yè)銀行的經營活力，取得了績效管理和業(yè)務增長的雙豐收?！?