管理兩極人才——德邦物流總裁崔維星

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1、管理“兩極”人才——德邦物流總裁崔維星【編者按】畢業(yè)于廈門大學(xué)會(huì)計(jì)系又獲得過注冊會(huì)計(jì)師資格的崔維星，放棄了原本熟門熟路的專業(yè)人才晉升之路，闖入了勞心費(fèi)神而且看起來勞動(dòng)力價(jià)值大過于智力的物流業(yè)。身為物流公司的老板，創(chuàng)業(yè)初期，崔維星受到體力和能力的雙重考驗(yàn)：創(chuàng)業(yè)之初公司人手少，身為老板的他經(jīng)常要自行跟車搬貨;時(shí)至今日，德邦物流的管理團(tuán)隊(duì)有時(shí)也還是會(huì)和員工一起搬貨，并準(zhǔn)備把公司高層定期搬貨、跟車，作為一項(xiàng)制度固定下來?！拔覀兿Ｍ约旱墓芾碚撸悄芪哪芪?，既懂得文職科學(xué)管理，又理解一線員工需求，同時(shí)受二元文化熏陶的綜合性人才?！薄@是崔維星的初衷。

2、1996年創(chuàng)辦德邦物流公司，他所遇到的公司人才管理上的問題，反映了中國制造業(yè)及生產(chǎn)性服務(wù)性傳統(tǒng)行業(yè)中，大量企業(yè)在人才培養(yǎng)和員工管理上的兩難：一方面受過良好教育的儲(chǔ)備干部由于缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)而對一線工作缺乏理解，另一方面長期被視為“被雇傭的一雙手”的一線員工則缺乏技能和職業(yè)上的成長空間。隨著中國物流進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的“黃金周期”，德邦一直保持著每年60%的增長速度。在員工平均流動(dòng)率頗高、總體從業(yè)人員教育程度不高的物流業(yè)中，德邦建立了自己一套獨(dú)有的兩極人才管理機(jī)制：一方面要培養(yǎng)大量高素質(zhì)的管理型人才，以滿足公司現(xiàn)代化發(fā)展中的成長需求;另一方面，中國物流企

3、業(yè)相對依賴人力，因此，讓大批具有專業(yè)技能的藍(lán)領(lǐng)員工安心在公司內(nèi)待下來的員工保留計(jì)劃也必不可少。最終，在一個(gè)穩(wěn)定而融合的“二元文化”下，讓不同特質(zhì)的人才能夠各司其責(zé)、各盡其力，公司才能真正實(shí)現(xiàn)有品質(zhì)的成長。崔維星德邦物流股份有限公司董事長?從1996年我辭職成立貨運(yùn)公司到今天，德邦物流已經(jīng)走過了十幾年。這幾年中國物流業(yè)進(jìn)入行業(yè)發(fā)展的“黃金周期”，德邦可謂是趕上了好時(shí)機(jī)。創(chuàng)業(yè)之初公司人手少，身為老板的我經(jīng)常要跟車搬貨，時(shí)至今日，德邦物流的管理團(tuán)隊(duì)有時(shí)還會(huì)和員工一起搬貨，我們還準(zhǔn)備把公司高層定期搬貨、跟車，作為一項(xiàng)制度固定下來。自購車輛自組車隊(duì)、自

4、建營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)、自行培養(yǎng)人才，是我們比較獨(dú)特的商業(yè)模式。比如零擔(dān)物流企業(yè)中，大多數(shù)運(yùn)輸車輛都是租來的或掛靠的，但是我們認(rèn)為這樣對車輛運(yùn)輸質(zhì)量沒有掌控力，更沒辦法很好地實(shí)現(xiàn)安全、快捷、精準(zhǔn)的客戶服務(wù)，于是就掏錢自行購置車輛。前幾年物流地產(chǎn)開始火的時(shí)候，我們也是拿錢去買車而不是買地，因?yàn)樵谖覀兛磥?，零?dān)物流服務(wù)質(zhì)量提升靠的是車而不是地。德邦目前遍布全國的800多家營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)都是自主開設(shè)，沒有加盟網(wǎng)點(diǎn)，因?yàn)榧用四Ｊ讲缓帽ＷC運(yùn)營質(zhì)量。再比如自行培養(yǎng)人才，德邦提倡招聘應(yīng)屆畢業(yè)生而不是去其他公司挖人，在公司發(fā)展初期我們也曾考慮過招聘同行，但是一來國內(nèi)的物流行業(yè)

5、缺乏人才積累;二來在實(shí)踐工作中我們發(fā)現(xiàn)：有經(jīng)驗(yàn)的物流員工來到德邦，上手快，會(huì)給德邦帶來貨量和客戶，但在以后的發(fā)展中他就會(huì)按照自己以往的經(jīng)驗(yàn)，按部就班，而缺乏改善力和創(chuàng)新性。?向下兼容的管理人才在一些人心目中，國內(nèi)物流行業(yè)可能還處于缺乏“技術(shù)含量”的粗放式管理階段，但是德邦物流卻希望走網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化的道路。目前我們正在使用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)提升公司信息化建設(shè)。德邦已在上海、廣州等地推廣RFID技術(shù)，經(jīng)過掃描槍進(jìn)行電子配貨，大大提升了裝貨效率。物流現(xiàn)代化需要我們有大批高素質(zhì)、專業(yè)性強(qiáng)、懂現(xiàn)代管理的人才，但是與此同時(shí)，我們也希望德邦的管理者能把“二

6、元文化”融會(huì)貫通。今年，我和幾位公司高層搬了一次貨，頗有感觸。根據(jù)德邦物流的規(guī)定，要求理貨員不能坐在貨物上，員工不能“摔”，而是要“放”運(yùn)貨的板子。但是在搬貨的過程當(dāng)中，我們也能感受到在勞動(dòng)強(qiáng)度大、壓力大的情況下，理貨員的某些做法其實(shí)很能理解——當(dāng)時(shí)連我都累得直想坐在貨上。我們在倉庫中也為員工安排了休息場地，但是距離搬貨的位置有二三百米遠(yuǎn)，理貨員在工作中也有可能是隨時(shí)待命的狀態(tài)，所以他們可能不一定會(huì)走過去休息。這也在督促我們思考，怎么改善這種情況?如何制定出既明確規(guī)范又人性化的標(biāo)準(zhǔn)?這要求我們的管理隊(duì)伍真正對一線的工作有很詳細(xì)的了解、能夠從一

7、線員工的角度考慮。我們計(jì)劃把這項(xiàng)制度固定下來：讓公司高層領(lǐng)導(dǎo)每個(gè)月抽出半天時(shí)間參加一線勞動(dòng)，讓管理團(tuán)隊(duì)洗車、擦儀器，他們也許就會(huì)對“6S管理能不能搞，以及該怎么搞”有更深刻的了解。在我們看來，在中國物流發(fā)展的快速階段，我們更多的是要做改善型、創(chuàng)新型的工作。大學(xué)畢業(yè)生雖然缺乏經(jīng)驗(yàn)，剛加入德邦物流也許只能做做開單之類的簡單工作，真正成長起來需要3-5年培養(yǎng)時(shí)間和投入大量的培訓(xùn)費(fèi)用，但是應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生學(xué)習(xí)能力強(qiáng)、創(chuàng)造力強(qiáng)，服務(wù)意識(shí)也較強(qiáng)，他們會(huì)想著怎么去改善服務(wù)環(huán)節(jié)。我曾經(jīng)作過這樣一個(gè)比喻，應(yīng)屆大學(xué)生加入企業(yè)就跟初戀差不多，更容易接受企業(yè)的文化，如

8、果員工在五六個(gè)企業(yè)工作過后再加入德邦，牢靠性方面可能就有點(diǎn)牽強(qiáng)，從大學(xué)里面直接招聘，員工會(huì)有更高的忠誠度。許多剛加入德邦物流的大學(xué)畢業(yè)生、大專畢業(yè)生，都會(huì)主動(dòng)選擇從