領(lǐng)導(dǎo)者們,你是要骨干還是要心腹？

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1、領(lǐng)導(dǎo)者們，你是要骨干還是要心腹？忠誠的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么？通常與上司的信任度劃等號。要獲得上司的高信任度，就需要把握好上司的心理活動，因此對忠誠者最大的要求就是“揣摩”的功夫。有才能者為“骨干”，被信任的則為“心腹”?！　∽钊钡木褪侨瞬?“外聘招不進(jìn)，內(nèi)培育不出”，這是令眾多企業(yè)最為焦慮的不安局面。待遇一漲再漲，員工卻是人來人往，難以沉淀下來。即使有一些穩(wěn)定的，卻不是能力差強(qiáng)人意就是態(tài)度有些問題，總之遂心如意的“人才”是少之又少啊!　　什么是人才?答案似乎很簡單：德才兼?zhèn)涠?但如果做以下調(diào)研：在你的公司里什么人最受重用?什么人升遷最快?什么人年

2、底拿的紅包最實(shí)?什么人最受老板信任?那么這個(gè)“中選”的人，未必就是最符合人才標(biāo)準(zhǔn)的人!　　管理之所以很復(fù)雜，就是因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)與書上寫的不一樣，與臺上講的也不一樣。其實(shí)“德”是什么?在一個(gè)組織里，德更現(xiàn)實(shí)的解釋是“忠誠”，如果是國有企業(yè)，忠誠的對象就是最高領(lǐng)導(dǎo);如果是私企，忠誠的對象有兩個(gè)：一個(gè)是老板，一個(gè)是公司，具體偏重于個(gè)人還是偏重于組織那要看老板的個(gè)人傾向：“才”是什么?才就是能力，就是崗位勝任力，就是能完成任務(wù)，做出業(yè)績?！　∫话愣?，有能力的人，往往是最具思想性和獨(dú)立性的，他們掌握著技術(shù)上的核心要素，一門心思用在如何精于業(yè)務(wù)方面，能夠承擔(dān)

3、起應(yīng)當(dāng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，工作交付給他們也最令人放心。這種人可以稱之為“骨干”。但清注意：他們往往是最不愿意接近上司的那群人，或者至少說，不是最接近上司的那群人。忠誠的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么?通常與上司的信任度劃等號。要獲得上司的高信任度，就需要把握好上司的心理活動，因此對忠誠者最大的要求就是“揣摩”的功夫。有才能者為“骨干”，被信任的則為“心腹”?！　∽罱乜础稘摲罚酥魅斯鄤t成，給我留下印象最深的人，就是李涯。李涯就是典型的骨干式員工。　　李涯在延安做臥底敗露，進(jìn)入軍統(tǒng)天津站，基本相當(dāng)于職場能人跳槽來到新公司。雖然是上面挖來委以重任的角色，但他的到

4、來打亂了原來的利益格局，威脅到了其他同事對升職的心理預(yù)期，即使他能夠得到老板的信任和充分的授權(quán)，但來自同僚的敵意必然讓他的工作環(huán)境異常的復(fù)雜。如何能夠在新的環(huán)境中站得住腳，李涯采用了他認(rèn)為最簡單有效的做法——讓業(yè)績說話，這是主流社會最拿得上臺面的價(jià)值觀。無論東方還是西方，無論解放區(qū)還是國統(tǒng)區(qū)，愛崗敬業(yè)努力工作總是老師教育學(xué)生、家長培養(yǎng)孩子、領(lǐng)導(dǎo)激勵員工的不二法寶。其實(shí)所有價(jià)值觀的教育都是理想教育而非現(xiàn)實(shí)教育，所有的成長都是每個(gè)人在理想和現(xiàn)實(shí)之間通過實(shí)踐尋找平衡的過程?！　±钛南嘈抛约旱牟拍?，相信他總會用自己的業(yè)績證明一切，但別人不給他這個(gè)機(jī)會

5、，入職兩年，一事無成，面對同事的敵意，領(lǐng)導(dǎo)的不理解，備受挫折的李涯坐在辦公桌前潸然淚下。那個(gè)長鏡頭，讓無數(shù)在職場拼殺而又總是郁郁不得志的才子們感同身受，想起過去的蹉跎歲月如何能夠釋懷?！　≈矣诮M織，才干卓著，廉潔奉公，睡在辦公室，吃在大食堂，除了工作沒有任何業(yè)余愛好，在任何一個(gè)組織中，李涯們都是最理想的員工，但卻并不都是每一位領(lǐng)導(dǎo)理想的下屬。在任何一個(gè)組織中，那些擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人大多是因?yàn)樗麄兡軌蚪o組織帶來更多的價(jià)值，而不是比其他人更忠實(shí)于組織。遇到吳敬中這樣的領(lǐng)導(dǎo)是李涯的不幸，他們對員工的評價(jià)在于能夠給自己而非組織的價(jià)值。余則成卻洞悉這個(gè)職

6、場潛規(guī)則，自然會成為領(lǐng)導(dǎo)的心腹。而李涯這樣的員工雖然可以成為骨干，但永遠(yuǎn)不能成為心腹。骨干的意思是，在工作中你會得到充分的授權(quán)，承擔(dān)巨大的責(zé)任，但在分享成果的時(shí)候常常被忽略。骨干不能成為心腹來自于他們的價(jià)值優(yōu)越感。由于自身價(jià)值的不可替代性，他們擁有不同于普通員工的心理特征及行為模式。他們的價(jià)值信條是為崗位負(fù)責(zé)而不是為老板負(fù)責(zé)。在一家小作坊或者幾十人的小公司里，這兩者往往是合一的，而在一家有多個(gè)管理層級的大型組織里，二者之間卻有微妙的差異?！　≡谝粋€(gè)管理上有問題的組織中，人們最好的趨利避害方法就是以老板為中心。而如李涯那些試圖堅(jiān)持原則，把組織利

7、益放在第一位的骨干員工們往往不能得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識，不可避免地受到排擠，只落得在無人的角落暗自垂淚?！　」芾韺W(xué)家德魯克說：“組織需要個(gè)人為其做出所需要的貢獻(xiàn)，個(gè)人需要把組織當(dāng)成自己實(shí)現(xiàn)人生目標(biāo)的工具。他要求能夠通過工作在職位上發(fā)揮所長建立自己的地位;他要求企業(yè)履行社會對個(gè)人的承諾，通過升遷機(jī)會實(shí)現(xiàn)社會正義?！睆倪@個(gè)角度來講，一個(gè)規(guī)范的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是“骨干”施展才能的舞臺，而不應(yīng)當(dāng)是“心腹”左右的陣地。老板們?nèi)绻嫘南Ｍ髽I(yè)里能夠人才輩出，那就應(yīng)當(dāng)重業(yè)績、看能力、親骨干而遠(yuǎn)“心腹”，這樣才有可能營造出適于人才生存的土壤。