業(yè)務(wù)流程再造(流程管理)

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1、業(yè)務(wù)流程再造BPR(BusinessProcessReengineering)也譯為:業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)流程再造、是90年代由美國麻省理工學(xué)院(MIT)的計算機(jī)教授邊克爾?哈默(MichaelHammer)和CSC管理顧問公司董事長錢皮(JamesChampy)提出的.BPR是近年國外管理界在TQM(全面質(zhì)量管理)、JIT(準(zhǔn)時生產(chǎn))、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(團(tuán)隊管理)、標(biāo)桿管理等一系列管理理論與實(shí)踐全面展開并獲得成功的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。是西方發(fā)達(dá)國家在世紀(jì)末,對已運(yùn)行了100多年的專業(yè)分工

2、細(xì)化及組織分層制的一次反思及大幅度改進(jìn)。BPR是對企業(yè)僵化、官僚主義的徹底改革。企業(yè)再造理論的產(chǎn)生有深刻的吋代背景。20世紀(jì)60、70年代以來,信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運(yùn)作方式發(fā)牛了很大的變化,而西方國家經(jīng)濟(jì)的長期低增長又使得市場競爭H益激烈,企業(yè)而臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。有些管理專家用3C理論闡述了這種全新的挑戰(zhàn):(1)顧客(Customer)——買賣雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競爭使顧客對商詁有了更大的選擇余地;隨著生活水平的不斷提高,顧客對各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。(2)競爭(Competition

3、)——技術(shù)進(jìn)步使競爭的方式和手段不斷發(fā)展,發(fā)生了根木性的變化。越來越多的跨國公司越出國界,在逐漸走向一體化的全球市場上展開各種形式的競爭,美國企業(yè)面臨n本、歐洲企業(yè)的競爭威脅。(3)變化(Change)——市場需求日趨多變,產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“刀”,技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化,這種變化己經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來的企業(yè)經(jīng)營管理模式已無法適應(yīng)快速變化的市場。面對這些挑戰(zhàn),企業(yè)只有在更高水平上進(jìn)行一場根本性的改革與創(chuàng)新,才能在低速增長時代增強(qiáng)自身的競爭力。

4、在這種背景下,結(jié)合美國企業(yè)為挑戰(zhàn)來自日木、歐洲的威脅而展開的實(shí)際探索,1993年哈默和錢皮出版了《再造企業(yè)》(ReengineeringtheCorpration)—書,書中認(rèn)為:“20年來,沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來,如目標(biāo)管理、多樣化、Z理論、零基預(yù)算,價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求卓越、結(jié)構(gòu)重整、文件管理、走動式管理、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等”。1995年,錢皮又出版了《再造管理》。哈默與錢皮提出應(yīng)在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下,改造原來的工作流程,以使企業(yè)更適應(yīng)未來的生存發(fā)展空間。這-?全新

5、的思想震動了管理學(xué)界,一時間“企業(yè)再造”、“流程再造”成為大家談?wù)摰臒衢T話題,哈默和錢皮的著作以極快的速度被大量翻譯、傳播。與此冇關(guān)的各種刊物、演講會也盛行一時,在短短的時間里該理論便成為全世界企業(yè)以及學(xué)術(shù)界研究的熱點(diǎn)。IBM信用公司通過流程改造,實(shí)行一個通才信貸員代替過去多位專才并減少T九成作業(yè)時間的故事更是廣為流傳。企業(yè)流程再造框架包括了再造過程屮的各個部分,主要包含以下幾方而:一系列的指導(dǎo)原則;企業(yè)流程再造的過程(一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系);一系列的方法和工具,以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中

6、的作用。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié),企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過程。核心內(nèi)容:在BPR定義屮,根本性、徹底性、戲劇性、和業(yè)務(wù)流程成為備受關(guān)注的四個核心內(nèi)容。根本性:根本性再思考表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題,如“我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁匆捎眠@種方式來完成這項(xiàng)工作”、“我們?yōu)槭裁幢仨氂晌覀兌皇莿e人來做這份工作”等等。通過對這些企業(yè)運(yùn)營最根本性問題的思考,企業(yè)將會發(fā)現(xiàn)自己賴以生存或運(yùn)營的商業(yè)假設(shè)是過時的,甚至是錯誤的。徹底性:徹底性再設(shè)計表明業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)

7、對事物進(jìn)行最根溯源。對自己已經(jīng)存在的事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整性修補(bǔ)完善,而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí),并且不需要考慮一切己規(guī)定好的結(jié)構(gòu)與過程,創(chuàng)新完成工作的方法,重新構(gòu)建企業(yè)業(yè)務(wù)流程,而不是改良、增強(qiáng)或調(diào)整。實(shí)施BPR的戰(zhàn)略因素:業(yè)務(wù)流程重組只冇在企業(yè)強(qiáng)化戰(zhàn)略地位時才真正冇口J能實(shí)施。因此在業(yè)務(wù)流程重組之前,明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略就變得開常重要。需要實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略因素有:1、認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢。2、增加運(yùn)營能力所需的戰(zhàn)略。3、重新評估戰(zhàn)略選擇的需要:進(jìn)入新市場或重

8、新定位產(chǎn)品與服務(wù)。4、核心運(yùn)營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立。5、企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實(shí)現(xiàn)。6、市場上有了新變化。如市場份額需要擴(kuò)大,出現(xiàn)新的競爭對手等。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以上因索時,業(yè)務(wù)流程重組會更加冇效地得以實(shí)施。BPR與BPM的區(qū)別業(yè)務(wù)流程管理(BPMBusinessProcessManage)是在企業(yè)內(nèi)部建立起來的一種理念,是對這個企業(yè)的流程進(jìn)行持續(xù)不斷地規(guī)范管理的過

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