從Sourcing看端到端PLM

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1、從Sourcing看端到端PLM通力有限公司陳彬【關(guān)鍵詞】創(chuàng)新，供應(yīng)商開發(fā)，價(jià)值鏈，End-to-End,協(xié)同，基于績(jī)效的采購(gòu)最近看SIEMENS的中文宣傳資料，看到內(nèi)有關(guān)于其PLM解決方案進(jìn)入“戰(zhàn)略采購(gòu)”領(lǐng)域的說法。初時(shí)有點(diǎn)迷惑，采購(gòu)不是ERP/SCM的范疇嗎？難道PLM和ERP的交叉已經(jīng)發(fā)展到了今天這樣的地步？待到翻開其英文原版資料一對(duì)比，恍然人悟，原來SIEMENS是將早年收購(gòu)的eBreviate公司的Sourcing重新命名為SRM（供應(yīng)商關(guān)系管理），而“戰(zhàn)略采購(gòu)”則是其本地PLM工程師對(duì)“StrategicSourcing”的翻譯

2、。我知道，在國(guó)內(nèi)許多人都將Sourcing直接翻譯為“采購(gòu)”，但我還是認(rèn)為，如果考上下文，這個(gè)譯法既不準(zhǔn)確且容易引起人的課解，這也反映了該現(xiàn)象背示的一個(gè)現(xiàn)實(shí)：我們?cè)诂F(xiàn)代企業(yè)管理方面的實(shí)踐與國(guó)外同行存在著較大的差距，混淆了一些冇著明確區(qū)分的業(yè)務(wù)活動(dòng)，例如Procurement、Sourcing和Purchasing。現(xiàn)代企業(yè)的CPO是一個(gè)重要的職位，他是采購(gòu)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵責(zé)任人。我看到有的文獻(xiàn)將CPO解釋為ChiefPurchaseOfficer,個(gè)人覺得這恐怕有些中國(guó)化，因?yàn)镃PO絕人多數(shù)情況H的職能不僅僅是Purchase,事實(shí)上在國(guó)外Chi

3、efProcurementOfficer要更普遍一些。這雖然只是一字之差,其內(nèi)涵卻大有區(qū)別,Procurement包括了Sourcing和Purchasing。Purchasing好理解：采購(gòu)人員根據(jù)供應(yīng)商給出的提前期發(fā)出采購(gòu)訂單，然后跟蹤諸如付款、收貨、裝配乃至交付到最終用戶手中等一系列活動(dòng)，這也是管理者所熟知的財(cái)務(wù)供應(yīng)鏈（FinancialSupplyChain）,現(xiàn)今有很多成熟的ERP或SCM軟件都對(duì)這類業(yè)務(wù)提供了很好的支持。那么Sourcing呢？其實(shí)，在現(xiàn)代企業(yè)中，CPOZ所以越來越關(guān)鍵，并不僅僅是因?yàn)镃PO要掌控Purchasi

4、ng的資金鏈條，更重要的是，他的團(tuán)隊(duì)有利用穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力，而獲得這一能力的關(guān)鍵活動(dòng)就是SourcingoSourcing,顧名思義,就是“尋源”，常見的是0utsourcing（夕卜包），此夕卜Outtasking（任務(wù)外包）、Insourcing（內(nèi)包），也都是Sourcingo具體來講，它是企業(yè)設(shè)法獲得某種能力的過程，這里所說的能力包括了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的方方面面——營(yíng)銷、開發(fā)、制造、分發(fā)與運(yùn)輸、服務(wù)支持，等等。哈佛商學(xué)院教授MichaelPorter在闡述其“價(jià)值鏈”概念時(shí)指出，企業(yè)的運(yùn)作可以被分解為一系列的相關(guān)活動(dòng)（如

5、進(jìn)向物流、運(yùn)作、去向物流、營(yíng)銷、銷售與服務(wù)等主要活動(dòng)；基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)等支持性活動(dòng)），這些活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的“價(jià)值鏈”，企業(yè)只冇在價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)上都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更冇效、更冇所創(chuàng)新時(shí)，其最終產(chǎn)品和服務(wù)才能擁有價(jià)值差顯，進(jìn)而贏得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?；谶@個(gè)理由，企業(yè)應(yīng)該審視價(jià)值鏈上的每一項(xiàng)活動(dòng)，當(dāng)確信該項(xiàng)活動(dòng)并不具備價(jià)值優(yōu)勢(shì)時(shí)，就應(yīng)該著手考慮針對(duì)該活動(dòng)的Sourcing,也就是說，要通過外包（outsourcing）等手段充分利川供應(yīng)鏈上的合作伙伴的優(yōu)勢(shì)，從而彌補(bǔ)（或者換一種說法叫避開）自身的不足。舉個(gè)例子，在小型機(jī)和服務(wù)器市

6、場(chǎng)上，IBM、HP、SUN是老冤家，但他們有的存儲(chǔ)設(shè)備卻來自同一家OEM廠商。為什么會(huì)這樣？我們可以這樣來看：這些在存儲(chǔ)方血擁有市場(chǎng)領(lǐng)先地位的OEM的參與使得這些IT巨頭的產(chǎn)品總體成本更低、質(zhì)量更可靠、更有競(jìng)爭(zhēng)力；而換一個(gè)角度，則可以想象：假如他們當(dāng)中有一家不少該OEM廠商合作，那么由于在存儲(chǔ)設(shè)備的研發(fā)生產(chǎn)方面并非行業(yè)最佳、與OEM存在成本或質(zhì)量上的差距，它就必須在其它環(huán)節(jié)付出更多的努力來追趕、彌補(bǔ)其對(duì)手獲得的“額外能力”，也就是說，與OEM的合作使這些巨頭避開了在存儲(chǔ)設(shè)備研發(fā)和牛產(chǎn)上的劣勢(shì)?，F(xiàn)代金業(yè)Z間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是供應(yīng)鏈Z間的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)把

7、產(chǎn)品交付到客戶手中時(shí)，市場(chǎng)上的成功者往往通過供應(yīng)鏈向客戶傳遞了比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更多的價(jià)值一一他們的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了客八當(dāng)前最希望的功能，他們的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)対手擁有更好的品質(zhì)和更低的價(jià)格。通過供應(yīng)鏈把符合客戶期望的產(chǎn)品交付到他們手中，這是復(fù)朵的創(chuàng)新過程：企業(yè)耍開展市場(chǎng)細(xì)分并定義產(chǎn)品和服務(wù)的組合(PortfolioPlanning),然示將這些組合導(dǎo)入到一個(gè)個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目執(zhí)行中產(chǎn)品的概念(Design)規(guī)格(Engineering)以及制造工藝(ManufacturingPlanning)將陸續(xù)發(fā)布，隨后，企業(yè)將接收物料(Receive)并組織生產(chǎn)(

8、Production),將“紙面”的產(chǎn)品定義落實(shí)為最終的產(chǎn)品實(shí)物。按照MichaelPorter的價(jià)值鏈理論，可以預(yù)見，在全球化的市場(chǎng)壞境屮，這些創(chuàng)新活動(dòng)其實(shí)是整個(gè)供應(yīng)鏈上所有活