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1、澳洋順昌的內(nèi)部公司制作者:王海杰、袁小彤來(lái)源:商業(yè)評(píng)論推薦講師:安越90%的企業(yè)都是平凡的”,這是澳洋順昌公司董事長(zhǎng)陳楷常掛在嘴邊的一句話。當(dāng)眾多企業(yè)在試圖開(kāi)辟藍(lán)海、渴求重大創(chuàng)新的時(shí)候,作為金屬物流配送行業(yè)唯一一家上市公司的董事長(zhǎng),陳楷卻另有一番“平凡”見(jiàn)解:“進(jìn)行重大的商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)不多,即使在美國(guó)也只有極少數(shù)企業(yè)才能進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新,尤其是在有強(qiáng)烈扎堆效應(yīng)的中國(guó),90%的企業(yè)都注定是“平凡”的。它們的命運(yùn)就是在一個(gè)產(chǎn)能過(guò)剩的行業(yè)里像農(nóng)民一樣精耕細(xì)作,通過(guò)不斷改善、優(yōu)化管理,最終做出“不平凡”的業(yè)績(jī)?!薄 】偛课挥诮K張家港的澳洋順昌就是這樣一家“平凡”的企業(yè):在一
2、個(gè)相對(duì)過(guò)剩的傳統(tǒng)行業(yè),它即是靠著一種精益求精、優(yōu)化管理的方式獲得了7%——8%的凈利潤(rùn),超過(guò)行業(yè)平均水平(行業(yè)平均利潤(rùn)只有微薄的3%—4%)幾個(gè)百分點(diǎn)?! 」芾硎且环N結(jié)構(gòu) 對(duì)于管理,一直存在著“是藝術(shù)還是科學(xué)”的爭(zhēng)論。 而在陳楷看來(lái),管理更多的是科學(xué),更確切地說(shuō)是一種結(jié)構(gòu)。他個(gè)人則把自己視為結(jié)構(gòu)工程師,非常注重管理的“結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)”?! ≡诎难箜槻?,這種管理結(jié)構(gòu)就是一種內(nèi)部公司制——即把公司各個(gè)部門視作獨(dú)立運(yùn)作的單位,進(jìn)行獨(dú)立的盈虧核算,根據(jù)核算的結(jié)果進(jìn)行“一次分配”,之后各部門主管再基于“一次分配”的結(jié)果進(jìn)行“二次分配”——也就是個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。該管理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)是E
3、RP系統(tǒng)(離開(kāi)ERP寸步難行),方式則是內(nèi)部核算與工分法,獲得結(jié)果則是科學(xué)化的績(jī)效考核——而科學(xué)、客觀的績(jī)效考核體系則起到了引導(dǎo)和激勵(lì)作用,在使員工關(guān)注自己利益的同時(shí),培養(yǎng)了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營(yíng)意識(shí)。 澳洋順昌是2009年下半年開(kāi)始全面上馬這套制度的,為什么要采用這種精細(xì)化的內(nèi)部核算制?一部分原因與創(chuàng)始人陳楷有關(guān),他本人是一位“制度控”,篤信制度與規(guī)則的力量,希望通過(guò)完善企業(yè)中的游戲規(guī)則來(lái)完善管理,盡可能地減少“人治”成分。另一部分原因則與澳洋順昌的所在的行業(yè)特點(diǎn)有關(guān),金屬物流配送是一個(gè)必須精打細(xì)算的行業(yè)。它的業(yè)務(wù)是把采購(gòu)來(lái)的鋼材和鋁材,根據(jù)客戶需要加工成一定的尺寸和
4、形狀,之后高效配送給客戶。這項(xiàng)加工作業(yè)的工藝相對(duì)比較簡(jiǎn)單,技術(shù)含量也不像高科技公司那么高,毛利率也就百分之十幾左右,如果費(fèi)用和管控不好,就很容易就虧本。此外,相對(duì)于供應(yīng)商和客戶來(lái)說(shuō),澳洋順昌處于弱勢(shì)地位:供應(yīng)商都是寶鋼、鞍鋼這樣的大型企業(yè),因此它沒(méi)有多少議價(jià)能力;客戶也均屬大品牌,如華碩、戴爾、惠普等公司,它也很難抬價(jià)。正是由于相對(duì)外部來(lái)說(shuō)處于弱勢(shì)地位,澳洋順昌必須加強(qiáng)對(duì)內(nèi)管理、深挖團(tuán)隊(duì)能力。因此,它才走上了真正精細(xì)化管理的道路?! ∽孕虚_(kāi)發(fā)的ERP系統(tǒng) 澳洋順昌的ERP系統(tǒng)是自己設(shè)計(jì)和搭建的,最初第一個(gè)版本是2003年上馬的,當(dāng)時(shí)只是一個(gè)物料系統(tǒng)。由于澳洋順昌所在的
5、金屬物流配送行業(yè)比較偏門,所以對(duì)于澳洋順昌來(lái)說(shuō)。并沒(méi)有現(xiàn)成的ERP系統(tǒng)可供購(gòu)買。假如找外面的IT人員來(lái)搭建的話,公司本身也要派出主管和幾個(gè)人員參與協(xié)助——鑒于外部人員不了解公司內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作流程,所以需要把大量時(shí)間花在與對(duì)方的溝通協(xié)調(diào)上。另外一方面,澳洋順昌不可能像大公司那樣拿出幾個(gè)億去搭建一個(gè)ERP系統(tǒng),因此提供服務(wù)的外部人員也不可能長(zhǎng)時(shí)間地呆在澳洋順昌,專注于這一個(gè)項(xiàng)目。所以,思來(lái)想去,陳楷和財(cái)務(wù)總監(jiān)林文華決定,既然總是要搭上時(shí)間、精力和人力、物力的,不如干脆自己動(dòng)手來(lái)建設(shè)公司的ERP系統(tǒng)?! “难箜槻龔氖碌氖墙饘賮?lái)料的加工制作,加工工藝并不復(fù)雜,所以第一個(gè)ERP系
6、統(tǒng)的版本比較簡(jiǎn)單,主要以物料監(jiān)控為主,而不是以經(jīng)濟(jì)價(jià)值為主,并沒(méi)有反映太多的管理思想。到了第二個(gè)版本就不同了,從設(shè)計(jì)之初就考慮了管理立場(chǎng),以達(dá)到什么管控目的為準(zhǔn),因此第二個(gè)ERP版本是以內(nèi)部核算為主導(dǎo)思想,以財(cái)務(wù)為中心來(lái)設(shè)計(jì)。第一個(gè)和第二個(gè)的出發(fā)點(diǎn)明顯不同。 第二個(gè)版本的設(shè)計(jì)構(gòu)思開(kāi)始于2008年初,財(cái)務(wù)總監(jiān)林文華在參加一次經(jīng)營(yíng)例會(huì)時(shí),發(fā)現(xiàn)下面的部門經(jīng)理在做業(yè)績(jī)匯報(bào)時(shí)沒(méi)有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),而是按照有利于自己部門利益的角度來(lái)匯報(bào)。能不能設(shè)計(jì)一個(gè)匯報(bào)系統(tǒng),讓所有部門按照一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)或要素來(lái)進(jìn)行業(yè)務(wù)匯報(bào)呢?比如,加工部原先是按照加工的難度點(diǎn)數(shù)來(lái)衡量業(yè)績(jī),現(xiàn)在則改用貨幣化方式——單
7、位加工費(fèi)來(lái)衡量業(yè)績(jī)。因?yàn)樨泿呕亲罡邔哟蔚牧炕绞剑侨蚴袌?chǎng)通用的方式,可以與外部市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比,比如,把這些物料拿到外面加工是多少錢?后來(lái)管理層就制定了一個(gè)基礎(chǔ)原則:按市場(chǎng)的7折來(lái)決定加工部門的加工費(fèi)。 2008年5月第二套ERP系統(tǒng)正式上線,經(jīng)過(guò)對(duì)內(nèi)部核算報(bào)表和績(jī)效考核規(guī)則的調(diào)試,到2009年下半年已經(jīng)全部做到自動(dòng)化。如果說(shuō)第一套還可以參考外面的ERP版本,第二套則完全按照澳洋順昌自己的管理邏輯來(lái)設(shè)計(jì)。 內(nèi)部核算:針對(duì)團(tuán)隊(duì)的一次分配 這種管理邏輯就是內(nèi)部公司化——通過(guò)劃小核算單元,讓每個(gè)核算單元成為自負(fù)盈虧的小公司!要計(jì)算小團(tuán)隊(duì)