經(jīng)營(yíng)智道：解讀名企思科的混合創(chuàng)新戰(zhàn)略

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1、經(jīng)營(yíng)智道：解讀名企思科的混合創(chuàng)新戰(zhàn)略」厶?、?刖§思科CEO錢伯斯對(duì)股東坦承，思科的成功離不開(kāi)它著名的“自研-收購(gòu)-聯(lián)盟”企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。思科公司伴隨著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展應(yīng)運(yùn)而生，在全球化競(jìng)爭(zhēng)激烈的吋代，三十年來(lái)始終保持領(lǐng)先，成為美國(guó)最成功的公司之一。思科CEO錢伯斯對(duì)股東坦承，思科的成功離不開(kāi)它著名的“自研-收購(gòu)-聯(lián)盟”企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略。顧名思義，“自研-收購(gòu)-聯(lián)盟”是思科將收購(gòu)戰(zhàn)略、聯(lián)盟戰(zhàn)略與內(nèi)部自主研發(fā)提到同等戰(zhàn)略高度，根據(jù)公司發(fā)展與市場(chǎng)業(yè)務(wù)需要靈活運(yùn)用，有機(jī)結(jié)合。這種創(chuàng)新性的混合的多戰(zhàn)略組合支持了思科持續(xù)強(qiáng)勁的發(fā)展。一

2、、自研戰(zhàn)略一一寬容并鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)絕大部分企業(yè)都十分重視內(nèi)部開(kāi)發(fā)的自研戰(zhàn)略，通過(guò)自主開(kāi)發(fā)獨(dú)家擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)、產(chǎn)品自主權(quán)，建立核心競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)內(nèi)部的投資、資源和團(tuán)隊(duì)有控制權(quán)；獨(dú)享新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品與解決方案的全部收入；避免了從外部獲取相應(yīng)資源而帶來(lái)的管理與收入分配等問(wèn)題。同時(shí)，自研不僅使企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中利益最大化，更是企業(yè)維持并加強(qiáng)現(xiàn)有研發(fā)能力必須要堅(jiān)持的投入，否則自研能力必定面臨下降萎縮的風(fēng)險(xiǎn)。思科公司非常重視自研，每年投入40多億美元，約合10%以上銷售收入到自研中，內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)不僅要持續(xù)提升，更要在核心技術(shù)方面實(shí)現(xiàn)突

3、破，保持領(lǐng)先。然而金業(yè)大到一定程度，并進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)定期后,容易出現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)需求變化不敏感，管理決策趨于保守，創(chuàng)新能力降低等問(wèn)題，是企業(yè)走向衰落的隱患。近兩年隕落的手機(jī)業(yè)巨星諾基亞和曾經(jīng)的攝影業(yè)巨頭柯達(dá)公司的案例警示著，在市場(chǎng)變化如此迅猛的商業(yè)世界中，企業(yè)需要保持敏銳的嗅覺(jué)、把握市場(chǎng)趨勢(shì)、保持創(chuàng)新能力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在其他公司普遍維持高度集權(quán)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與管理的模式基礎(chǔ)上，思科進(jìn)行了開(kāi)拓性的變革，建立企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，保持了企業(yè)的活力和源源不斷的創(chuàng)新能力。大航海時(shí)代的西班牙、葡萄牙與航海家簽訂協(xié)議，富

4、有冒險(xiǎn)精神的探險(xiǎn)家得到王室的資助去尋找新大陸，一旦發(fā)現(xiàn)并占領(lǐng)某個(gè)島嶼或土地便宣布為西班牙或葡萄牙的殖民地，之后國(guó)王冊(cè)封探險(xiǎn)家為殖民地的總督，授予其征稅的權(quán)利。如此一來(lái)，王室的領(lǐng)土不斷擴(kuò)大，探險(xiǎn)家也獲得了社會(huì)地位與財(cái)富，思科的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制與西班牙王室的航海策略有異曲同工之妙。作為對(duì)公司主研發(fā)部門與產(chǎn)品的補(bǔ)充，企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制支持員工成立類似附屬公司的小型自主團(tuán)隊(duì)，思科以投資者的身份幫助附屬公司的發(fā)展，如果團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)失敗，思科只損失有限的資源和資金投入；但如果成功，思科有優(yōu)先權(quán)進(jìn)行收購(gòu)，使它回歸成為內(nèi)部的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

5、這一機(jī)制已經(jīng)成功地實(shí)施并完成了幾起內(nèi)部收購(gòu)，思科實(shí)現(xiàn)了技術(shù)提升，擴(kuò)大了產(chǎn)品勢(shì)力范圍，而那些有潛力的創(chuàng)新者則得到了極高的回報(bào)。支持企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的方式激勵(lì)了有創(chuàng)造力的員工，一方面他們保持著與公司的雇傭關(guān)系，另一方面又擁有自由研發(fā)創(chuàng)新的特權(quán)。而對(duì)于思科來(lái)說(shuō)，這一機(jī)制調(diào)動(dòng)了員工的積極性，同時(shí)避免了他們自立門戶后成為對(duì)手。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)制給思科帶來(lái)豐碩回報(bào)，卻難以被模仿，因?yàn)檫@需要企業(yè)與管理者非凡的智慧和寬容，值得引起傳統(tǒng)集權(quán)型企業(yè)的思考。二、收購(gòu)戰(zhàn)略一一專業(yè)并“善良”地接納新成員企業(yè)的發(fā)展一般可分為內(nèi)部生長(zhǎng)型與外部擴(kuò)張型兩種

6、戰(zhàn)略途徑。當(dāng)內(nèi)部生長(zhǎng)的速度與能力不能滿足企業(yè)發(fā)展規(guī)劃時(shí)，收購(gòu)戰(zhàn)略通過(guò)購(gòu)買另一家企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品、已有的市場(chǎng)和客戶，以及有經(jīng)驗(yàn)有能力的人才，取得所有權(quán)和管理權(quán)，快速獲取企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源。然而由于交易完成后的整合過(guò)程十分不易，現(xiàn)實(shí)中收購(gòu)案例的失敗率高達(dá)70%,—項(xiàng)失敗的收購(gòu)不僅浪費(fèi)企業(yè)的金錢和時(shí)間，更損失了機(jī)會(huì)成本，因此許多企業(yè)對(duì)收購(gòu)戰(zhàn)略又愛(ài)又怕。相比而言，思科的收購(gòu)成績(jī)與歷史令人矚目，從1993年起至2015年6月公布的收購(gòu)企業(yè)數(shù)（含進(jìn)行中的1項(xiàng)）已達(dá)179家，其中2000年的收購(gòu)高達(dá)23起，之后互聯(lián)網(wǎng)泡

7、沫突然破裂，被稱之為“IT業(yè)的冬天”期間，思科的收購(gòu)也未停止。通過(guò)激進(jìn)的收購(gòu)戰(zhàn)略，思科基本壟斷了路由器和相關(guān)設(shè)備的技術(shù)，從而建立了在互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備行業(yè)的壟斷地位。研究其收購(gòu)案例，思科獨(dú)特的收購(gòu)理念可謂是其成功的秘密武器,大大減少了收購(gòu)后雙方的整合與融合問(wèn)題1、選擇被收購(gòu)方的標(biāo)準(zhǔn)降低失敗風(fēng)險(xiǎn)思科從客戶那里聽(tīng)取意見(jiàn)，客戶需要什么，如果它沒(méi)有，就會(huì)向外搜索新技術(shù)。由于更重視技術(shù)，思科在選擇潛在被收購(gòu)方時(shí)，更偏好小型、增長(zhǎng)快的初創(chuàng)型技術(shù)公司，并且與思科在地域和文化上接近。成熟的大型公司從不在思科的考察范圍之內(nèi)，思科也無(wú)意

8、于超級(jí)并購(gòu)，這樣的收購(gòu)在整合與文化融合方面難度極大，失敗率更高。選擇小型技術(shù)公司讓思科在收購(gòu)整合中始終保持主導(dǎo)地位，在文化上也更易融入；而初創(chuàng)型公司的技術(shù)與人員是思科最重視的財(cái)富，新技術(shù)給思科注入了新鮮血液，而初創(chuàng)公司的人員在技術(shù)和能力方面往往都十分優(yōu)秀，也更加努力，富有創(chuàng)新精神。由于思科對(duì)于初創(chuàng)公司的重視，硅谷聚集了很多為思科“量身訂做”的創(chuàng)業(yè)公司，它們的創(chuàng)始人或技術(shù)骨