聰明的管理者-都懂得與下屬“保持距離”!

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1、聰明的管理者，都懂得與下屬“保持距離”！俗語(yǔ)講：〃距離產(chǎn)生美。"不僅是普通人之間，在職場(chǎng)上，管理者與下屬之間也應(yīng)保持適當(dāng)?shù)木嚯x，才能既做到令行禁止,又使互相之間保持必要的職業(yè)尊重。01在寒冷的冬季，兩只刺猬被凍得睡不著覺(jué)，就想通過(guò)相互擁抱的方式來(lái)取暖，于是它們就緊緊地抱在一起。但是，由于它們身上都長(zhǎng)著長(zhǎng)長(zhǎng)的刺，當(dāng)它們抱得太緊的時(shí)候就會(huì)被扎得渾身是血。幾經(jīng)折騰之后，兩只小刺猬稍微拉開(kāi)了距離，這樣不但不會(huì)互相扎到對(duì)方，還能感受到彼此的溫暖。這個(gè)故事就是〃刺猬法則"的由來(lái)，如今已經(jīng)被廣泛地應(yīng)用到企業(yè)管理中。管理者和下屬員工之間要保持適當(dāng)

2、的距離,這樣既能夠幫助管理者樹(shù)立自身的威信,也可以避免管理者與員工關(guān)系過(guò)近,在決策時(shí)受私人關(guān)系的影響而處于被動(dòng)的局面。有過(guò)軍旅生涯的法國(guó)總統(tǒng)戴高樂(lè)是一個(gè)很會(huì)運(yùn)用〃刺猬法則"的人，他有一句座右銘："保持一走的距離?！斑@句話一直深深地影響著他和他的顧問(wèn)與參謀們。戴高樂(lè)對(duì)下屬有一條規(guī)定：下屬在同一個(gè)職位上只能待兩年時(shí)間。因此，在他擔(dān)任總統(tǒng)的10多年里，無(wú)論是秘書(shū)處、辦公廳，還是私人參謀部等顧問(wèn)和智囊機(jī)構(gòu)，都沒(méi)有人的工作年限能超過(guò)兩年。戴高樂(lè)之所以做出這個(gè)規(guī)定是受到了軍隊(duì)的影響，因?yàn)檐婈?duì)始終都是流動(dòng)的。他想靠自己的思維來(lái)做決斷，而不是讓下

3、屬成為自己〃離不開(kāi)的人"。通過(guò)工作調(diào)動(dòng)能夠與下屬適當(dāng)?shù)貏澢褰缦蓿沤^下屬利用自己的名義營(yíng)私舞弊；而且，新的成員能夠提供嶄新的思維，讓團(tuán)隊(duì)充滿新鮮感。戴高樂(lè)的做法值得管理者敬佩和深思。02任正非也意識(shí)到了這一點(diǎn)。為了消除〃小團(tuán)體"，避免一些要害部門(mén)的人員長(zhǎng)期在同一個(gè)部門(mén)形成〃馬屁文化"，任正非讓華為人的職位和任職地點(diǎn)不斷輪換，以保持管理者和員工之間的距離。不過(guò)，管理者也不能為了與員工保持距離，每天都擺岀一副高高在上的姿態(tài)?！度A為人》報(bào)上曾刊登過(guò)這樣一個(gè)案例：某部門(mén)有個(gè)PL（項(xiàng)目組長(zhǎng)）名叫張華（化名），負(fù)責(zé)一個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。每次主管問(wèn)他：

4、〃你們組怎么樣？"張華總是回答："很好啊。"其實(shí)，經(jīng)調(diào)查，該部門(mén)的組織氣氛已經(jīng)顯示團(tuán)隊(duì)氛圍出了問(wèn)題。而張華由于遠(yuǎn)離員工，導(dǎo)致其無(wú)法具體了解小組成員的真實(shí)狀況，在這種情況下，根本無(wú)法識(shí)別奮斗者和惰怠者O很多主管在考評(píng)員工時(shí)認(rèn)為很難,其主要原因就是離員工太遠(yuǎn),不能及時(shí)洞察員工的具體工作和輸出?？梢?jiàn)，主管只有拉近與員工的距離才能有效地識(shí)別和評(píng)價(jià)真正的奮斗者；而對(duì)于有懈怠傾向的員工，無(wú)論新老，主管都要敢于實(shí)施懲罰。很多主管抹不開(kāi)面子，只習(xí)慣于做正向激勵(lì)或敷衍了事，而下面的員工卻看得一清二楚，不公正的績(jī)效考核會(huì)讓團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力逐漸下降。這個(gè)案

5、例明確指出z主管要拉近與員工的距離，這樣員工才能感受到主管在與他們共同奮斗，員工的工作積極性才能得到提升。03主管離員工近一些，目的就是要讓員工感受到主管在與他們共同奮斗。不能說(shuō)在〃舉杯相慶〃時(shí)，主管一請(qǐng)就來(lái)，而在〃拼死相救〃時(shí)，就找不到主管了，這樣的主管是不稱職的。為此，華為提出了〃三遠(yuǎn)〃原則，以此來(lái)引導(dǎo)管理者走近員工。第一,離領(lǐng)導(dǎo)"遠(yuǎn)"一些。主管在業(yè)務(wù)上要與領(lǐng)導(dǎo)密切聯(lián)系，但不是和領(lǐng)導(dǎo)套近乎，更不能順著領(lǐng)導(dǎo)的決策傾向提供意見(jiàn)。作為管理者，要把員工放在首位。第二.離會(huì)議"遠(yuǎn)"一些。要把PL從膠片和會(huì)議中釋放岀來(lái)，時(shí)時(shí)刻刻貼近具體業(yè)

6、務(wù)，充分與員工對(duì)話，這樣才能和員工有共同語(yǔ)言。比爾?蓋茨曾指出：〃能站著解決的問(wèn)題就不要坐著解決，能在桌邊解決的問(wèn)題就不要去會(huì)議室?！ǖ谌鲭x膠片"遠(yuǎn)"一些。提倡內(nèi)部匯報(bào)膠片簡(jiǎn)化，講清楚即可；重視走動(dòng)辦公，減少基層向上匯報(bào)的次數(shù)，更不能將膠片寫(xiě)作攤派給基層。管理者要想帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須掌握與員工之間的距離，既不能高高在上，也不能與員工混淆身份。就像通用電氣公司前總裁斯隆，在工作場(chǎng)合他會(huì)主動(dòng)與員工們交流、溝通，從不吝嗇對(duì)下屬的關(guān)愛(ài)；但在工作之外，斯通會(huì)與員工保持適當(dāng)?shù)木嚯x，如果員工邀請(qǐng)他去家里做客，他會(huì)委婉拒絕。正是這樣，斯隆才會(huì)在

7、通用電氣總裁的職位上，一待就是23年,讓通用電氣從重大危機(jī)中存活下來(lái)，而且業(yè)務(wù)越做越好。