淺淡責任成本和項目考核

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1、淺談責任成本與項目考核劉波波摘要：建筑市場復(fù)雜多變，報酬率的波動性很難用一套完整的指標體系來概括。然而它確是一個爭相進入的市場，建筑企業(yè)面臨著巨人的資金、人力資源以及管理等方而的壓力。尤其是老牌國企，為了確立自己的相對優(yōu)勢，不斷轉(zhuǎn)型，探索適合自己的管理模式。建筑行業(yè)往往只把開發(fā)作為管理的重點，從而在某種程度上忽略了成本管理，或者已發(fā)現(xiàn)成本管理的戰(zhàn)略意義，而生搬硬套責任成本的情況。本文基于此展開討論，闡述建筑企業(yè)成本管理的重耍性，分析責任成本管理在建筑企業(yè)的町行性，并試圖從成本管理出發(fā)建立一套行之有較的考核體系。關(guān)鍵詞：責任

2、成木項目考核成木控制標準成木成木費用項冃是施工企業(yè)生命的源泉。項冃經(jīng)營結(jié)果的好壞受很多因素的影響，包括招投標、施工過程控制以及管理等等。也正因為結(jié)果存在諸多不確定性，受人為因索影響較大，那么，如何規(guī)范人的經(jīng)營行為，嚴格授權(quán)管理，如何保證項目經(jīng)營目標與公司經(jīng)營目標的一致性？為此我們提出了項冃考核，用考核指標來明確企業(yè)忖標，用指標的實現(xiàn)程度來評價項冃經(jīng)營結(jié)果。因此，考核指標的制定必須把實現(xiàn)公司經(jīng)營目標、實現(xiàn)企業(yè)價值最大化作為笫一原則。項目考核指標有很多，首先我們談?wù)勜熑纬杀究己恕Ｘ熑纬杀臼且跃唧w的責任單位為對象，以其承擔的責任

3、為范圍所歸集的成本，也就是特定的責任中心的全部可控成木。（-）責任成本考核的目的和意義從整個企業(yè)的空間范圍和很長的吋間范圍來看，所有成本都是人的某種決策或行為的結(jié)果，都是可控的。因此，它可以作為項目考核的一項重要指標，約朿責任主體成本控制行為。那些對項目來說不可控的成本，也同樣存在于其他項目，公司也可以將其歸納進責任成木考核范圍。責任成木控制給企業(yè)管理帶來的好處顯而易見。首先，責任成本為責任主體提供了一個成本支出的限額，是i個客觀的可控的成本標準。其次，可以通過責任成本的制定，找出影響項目經(jīng)營結(jié)果的重要項目（具體到分部分項

4、工程），發(fā)現(xiàn)成本支岀的關(guān)鍵控制點，從而確定項冃經(jīng)營的盈虧界點。再次，責任成木控制是對成木支出的過程管理，不斷的分析和糾正實際成木與責任成木的偏差，一方而，可以為制定更客觀的、更合理的責任成木積累經(jīng)驗;—?方而也可以規(guī)范項目經(jīng)營行為，促進項目管理的改善。另外，通過有效的獎優(yōu)罰弊措施,能夠充分調(diào)動大家對成本支出控制的積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)價值最人化。（二）對責任成本控制結(jié)合公司實際的一些思考第一、責任成本考核的片面性可能帶來次優(yōu)化結(jié)果。僅考核責任成本，可能就會出現(xiàn)某種程度上對開源的忽視，違背的了我們追求價值最大化的初衷，出現(xiàn)次優(yōu)

5、化結(jié)果。項目管理者不但有權(quán)決定各項成本費用的支出，并且他也能對那些固定支出和某些不可控的成木費用支出施加重大影響，如折ILI,公司對相關(guān)資產(chǎn)規(guī)定了折II」年限和折舊方法,項冃無法通過折IH來調(diào)節(jié)利潤，但項冃管理者有權(quán)決定固定資產(chǎn)的購買或能對該項經(jīng)營行為施加重大影響。另外，項目管理也能在創(chuàng)造收入方而起到至關(guān)重要的作用。因此，作為一個利潤中心的項目經(jīng)理部，僅考核成本控制是不夠的。第二、責任成本的有效實施，必須以完善的各項管理制度為基礎(chǔ)。獎罰制度的落實，對責任成本的有效實施產(chǎn)牛重大影響。所有考核的目的，都是利用獎罰的手段，鼓勵好

6、的經(jīng)營行為，避免不好的行為重復(fù)出現(xiàn)。通過分析糾」［［偏差，調(diào)整經(jīng)營行為，使得經(jīng)營結(jié)果能夠達到預(yù)期的經(jīng)營目標。如果獎罰制度不健全或者落實不到位，那么考核就成了-?項數(shù)字游戲，勞民傷財。第三、必須在公司范圍內(nèi)為責任成本控制培育良好的牛存壞境，才能保證它的有效實施。大家都明白全面控制對哪個人都是一件不開心的事情，而公司制定責任成木盂要更多結(jié)合項目屬地的實際情況，全員參與,才能制定出一個切合實際的控制標準，為考核提供一個客觀的尺度。在人們不了解責任成本的真實意義時，不免出現(xiàn)相關(guān)人員的抵觸心理，責任成木的客觀性值得懷疑。所以，必須讓

7、每一位員工清楚的認識到成本控制不是哪一個人或哪一個部門的事情，不是公司管理行為的一時心血來潮，而是事關(guān)公司生存、發(fā)展人計，是公司的一項非常重要的應(yīng)該長抓不懈的管理戰(zhàn)略。第以、全面實施責任成本不符合經(jīng)濟原則，可能得不償失。山于責任成本控制給公司帶來的效益很難量化，因此很難在此對責任成本作一個合理木量利分析。但是我們知道任何經(jīng)營行為的實施都要付出代價，責任成木也不例外。根據(jù)施工企業(yè)的特殊悄況，施工地點的不同都會給經(jīng)營結(jié)果造成很人影響，經(jīng)營過程中不可預(yù)見的突發(fā)的支出頻繁。客觀的說，我們很難編制出一個非常切合實際，囊括所有成木支出

8、的考核指標。那么我們實施全面的責任成本控制就違反了經(jīng)濟原則，不能為了趕時髦，不計工本,為了責任成木而制定責任成木，搞一些華而不實的煩瑣手續(xù)。得不償失，沒有生命力，不可能持久。（三）如何對項目的成本進行考核？是不是全面的責任成本不能有效實施，就可以讓我們忽視對項目成本進行考核？當然不是。那么，采取什么措丿