年終績(jī)效考核目標(biāo)制定

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1、年終績(jī)效考核的目標(biāo)制定討論：你如何理解這個(gè)案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。于是它買來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。白熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花

2、蜜越多，釀的蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜜不及白熊的一半?？偰繕?biāo)部門目標(biāo)基層目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)策略策略策略目標(biāo)分解的工具：將上級(jí)的“策略”化為下級(jí)的“目標(biāo)”，滾動(dòng)細(xì)化。目標(biāo)制定和分解圖例總經(jīng)理降低費(fèi)用5%，（節(jié)省2.5億元）A生產(chǎn)

3、部降低制造成本5%（節(jié)省2億元）B業(yè)務(wù)部降低銷售費(fèi)用5%（節(jié)省0.5億元）A廠長(zhǎng)降低可控制制造費(fèi)用0.8億元降低直接原料費(fèi)0.2億元B廠長(zhǎng)降低可控制制造費(fèi)用0.7億元降低直接原料費(fèi)0.3億元B科長(zhǎng)節(jié)省電力費(fèi)用0.6億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元A科長(zhǎng)改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.3億元5編制年終考核目標(biāo)卡的六步法第一步，歸納考核項(xiàng)目；第二步，界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵；第三步，協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)；第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分；第五步，制定評(píng)分規(guī)則；第六步，定位數(shù)據(jù)來(lái)源；6課堂練習(xí)一：企業(yè)年終考核目標(biāo)卡講解9工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原則能量化的盡量量化；不

4、能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化的盡量報(bào)告化。--職責(zé)的見證文檔，表格與行為10重點(diǎn)：如何編寫崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)自己寫；本部門內(nèi)部審閱；上級(jí)主管審閱；其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門審閱；正式下發(fā)，人手一冊(cè)，并予公示。11在多項(xiàng)工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三個(gè)原則體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)目；花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)目；達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)目。12從工作計(jì)劃中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。13管理改進(jìn)的項(xiàng)目來(lái)源1、前期考核扣分比較重的項(xiàng)目；2、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理

5、提升項(xiàng)目；14第二步，界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵15為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵----案例1：銷售額銷售額是成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷售額是客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準(zhǔn)；銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)?！?.…..16為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵----案例2：采購(gòu)及時(shí)供應(yīng)率生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)計(jì)劃的某一天的某一具體時(shí)間，到達(dá)指定檢查的地方，才算及時(shí)；采購(gòu)部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時(shí)間及時(shí)；品管部認(rèn)為：只有等待品管部的質(zhì)

6、量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采用才算是及時(shí)供應(yīng)。.17界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的操作步驟提出需要界定的疑問(wèn)點(diǎn)；列出疑問(wèn)點(diǎn)的各種不同理解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，避免沖突；書面方式固化規(guī)范，并通過(guò)宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵；必要時(shí)可以增加詳細(xì)的說(shuō)明附件。18量化定性KPI：現(xiàn)實(shí)工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對(duì)其的考核指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問(wèn)題。思考：“如何進(jìn)行量化定性KPI的考核？”19量化定性指標(biāo)的兩大步驟

7、：第一、多維度分解定性KPI時(shí)間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個(gè)等級(jí)；質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個(gè)等級(jí)；成本維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個(gè)等級(jí)。20第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn)考核維度的確定后就要針對(duì)每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級(jí)描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法211、等級(jí)描述法人事部門制定招聘制度-----

8、任務(wù)性的定性KPI222、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。例如：某企業(yè)單位實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項(xiàng)0項(xiàng)為