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《領(lǐng)導(dǎo),指導(dǎo)下屬》由會員上傳分享，免費(fèi)在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在應(yīng)用文檔-天天文庫。
1、作為領(lǐng)導(dǎo)，指導(dǎo)下屬員工是日常工作中最重要的職責(zé)之一，而且指導(dǎo)必須是經(jīng)常性的而非一定要等到有什么問題發(fā)生的時候才開始進(jìn)行指導(dǎo)。通過經(jīng)常不斷的指導(dǎo)能確保員工從一開始就能把工作做正確，這樣可以省去大量花在等問題產(chǎn)生以后再去解決的時間。同時還能確保員工的工作結(jié)果符合企業(yè)的利益和客戶的期望。我們通常把指導(dǎo)可以分為三類，一是具體指示，對于那些對完成工作所需的知識及能力較缺乏的員工，常常需要給予較具體指示型的指導(dǎo)，將做事的方式分成一步一步的步驟傳授并跟蹤完成情況。二是方向引導(dǎo)，對那些具有完成工作的相關(guān)知識及技能但偶爾
2、遇到特定的情況不知所措的員工給予適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)撥及大方向指引。三是鼓勵建議，對那些具有較完善的知識及專業(yè)化技能的人員給予一些鼓勵或建議，以促進(jìn)更好的效果。同時，領(lǐng)導(dǎo)要選擇適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)契機(jī)。一般有如下四種情形發(fā)生時，您可用到日常指導(dǎo)的技巧，一是當(dāng)員工希望您對某種情狀發(fā)表意見時。例如，在績效管理回顧階段或員工過來向您請教問題時，以及向您征詢對某個新想法的看法時，如：改進(jìn)流程的新點(diǎn)子。二是當(dāng)員工希望您解決某個問題時，尤其是出現(xiàn)在您的屬下工作領(lǐng)域中的問題。三是當(dāng)您發(fā)現(xiàn)一個需要采取改進(jìn)措施的機(jī)會時，例如，當(dāng)您注意到有某項
3、工作可以作得更好、更快時，您也可以指導(dǎo)他人采取措施，改進(jìn)作法，適應(yīng)企業(yè)，部門及流程的變化。四是當(dāng)您手下的員工通過培訓(xùn)掌握了新的技能，而您希望鼓勵他們運(yùn)用于實(shí)際工作中時。作為領(lǐng)導(dǎo)，身上承擔(dān)很多的責(zé)任，你并不會有時間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個要改進(jìn)的方面。而應(yīng)該把精力放在那些對完成關(guān)鍵績效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需的能力的指導(dǎo)上，這樣就使你的時間能有效地應(yīng)用在員工能取得績效的關(guān)鍵方面，最大限度地提高下屬員工的績效。領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常忽視了員工“怎么做”，而只是注重最后的績效結(jié)果。這樣會導(dǎo)致部
4、分下屬人員用影響公司整體利益的方式去完成結(jié)果。例如：只顧自己的目標(biāo)而影響他人或某些行為加劇了部門與部門之間的沖突等。您在工作中如果注意對下屬人員工作方法的指導(dǎo)就會避免類似的問題發(fā)生。另外，您如果對做事的方式加以指導(dǎo)，員工今后會自己獨(dú)立地運(yùn)用這種方式去服務(wù)于其他場景或解決其他的問題。有效的指導(dǎo)須平衡“問”與“告訴”兩者之間的量的關(guān)系。大量研究證明詢問信息，想法，建議等。比僅僅告訴他人怎么做要有效得多。當(dāng)您用“問”的方式時，下屬需自己去思考解決問題的方法。如果您不重視或認(rèn)真傾聽下屬的想法或感覺，下屬人員會對
5、你告訴他應(yīng)做什么或應(yīng)改什么持有反感。所以在指導(dǎo)中多用“問”的方式對下屬日后真正在行動上落實(shí)改進(jìn)的方案較為有效。當(dāng)然，你在某些場合還是要用“告訴”的方式。當(dāng)您要提供一些下屬人員所缺乏的資訊。由于您的工作資歷與所積累的經(jīng)驗(yàn)，你會有一些下屬員工所不具備的想法和信息，你可能要告訴他們以便讓他們在具備這些信息的基礎(chǔ)上用自己的思考來處理這些信息以推導(dǎo)解決問題的方法。領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)步驟一要強(qiáng)調(diào)輔導(dǎo)的目的和重要性，用一種積極的方式來開始指導(dǎo)，強(qiáng)調(diào)員工的想法對此次討論的意義。描述一下將要討論的具體內(nèi)容以及你為什么要討論此項問題
6、。二要詢問具體情況，利用此機(jī)會更多地收集到真實(shí)的情況。您收集的情況越具體真實(shí)，您的指導(dǎo)也就越有效。您可以用開放式問題來收集具體的信息，征求員工對此問題的認(rèn)識及想法。最后總結(jié)一下您的理解以確認(rèn)已對所有事實(shí)有清楚了解。三在商議期望達(dá)成的結(jié)果，在確認(rèn)事實(shí)的基礎(chǔ)上開始商議期望達(dá)到的結(jié)果是什么。可能是下屬員工需有更多的投入，改進(jìn)溝通技能、或減少遲到等，確保這些理想的結(jié)果與完成已計劃的績效指標(biāo)或工作目標(biāo)緊密相關(guān)。雙方對最終想獲得的結(jié)果，有一個共同的認(rèn)識是至關(guān)重要的。因?yàn)槿绻p方對想達(dá)到的結(jié)果意見不一致就會對為達(dá)到結(jié)
7、果所采取的有效工作方式產(chǎn)生分歧。最終完成目標(biāo)的是下屬人員本人。四是討論可采用的解決問題的方法，在對理想結(jié)果取得一致認(rèn)可的基礎(chǔ)上，開始討論用什么樣的方法來達(dá)到目標(biāo)。這是指導(dǎo)的最終關(guān)鍵，當(dāng)有幾種解決問題的方法時，開誠布公地討論每種方法的利弊，盡量多地采用下屬人員本人提出的方案，雙方認(rèn)可為達(dá)到理想的目標(biāo)應(yīng)采取的步驟和方法，確認(rèn)雙方都理解了將要采取的方法及步驟。五要設(shè)定下次討論時間，在結(jié)束討論之前指定一個下次討論的時間。以讓下屬人員感覺到你始終關(guān)注他/她這方面的改進(jìn)情況。領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施指導(dǎo)后進(jìn)行中期回顧，中期回顧的目
8、的與平時日常工作中經(jīng)常性指導(dǎo)是相同的。可以理解為是一次較正式的跟蹤指導(dǎo)，提供必要的指導(dǎo)以確保他們能達(dá)到或超越既定的績效指標(biāo)及工作計劃?？冃Ч芾硐到y(tǒng)通常應(yīng)該設(shè)置中期回顧，比如在年初計劃了績效指標(biāo)或工作目標(biāo)后半年后有一次回顧，最終年末是綜合績效評估考核。有效地進(jìn)行中期回顧是表示上級幫助下級完成績效指標(biāo)或工作目標(biāo)的誠意。上級人員并非擔(dān)任一種裁判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo)，而是承擔(dān)了教練員的角色來幫助下屬成功。為了保證年度績效考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)理
