核心競爭力：并非海市蜃樓

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1、核心競爭力：并非海市蜃樓歐洲最大的咨詢公司羅蘭貝格公司曾經認為中國企業(yè)的通病是“核心能力缺乏癥”。天津藥業(yè)集團有限公司與國際上最強的對手較量的故事，動搖了這個說法。天津藥業(yè)的看家產品地塞米松，工藝復雜、技術含量高。20世紀80年代，60年代已停止進口的外國地塞米松殺回中國市場，在法國羅素、美國普強等幾家國際公司由技術、質量、資金和市場策略組合起來的強大攻勢面前，天藥一觸即潰，地塞米松被迫停產。1992年，引進新型工藝后的天藥地塞米松重進市場。孰料，羅素公司施展價格戰(zhàn)，天藥當年生產100公斤，虧損100多萬元，只好再次退出。兩次戰(zhàn)敗的經歷

2、使天藥認識到，企業(yè)缺乏自主的先進的核心工藝技術就難有立足之地。1993年，天藥利用自己開發(fā)的一種全新工藝投入生產，第三次進入市場。這一次，競爭局面發(fā)生了逆轉。當羅素公司按照前兩輪交鋒的慣常做法，一次次啟動“削價戰(zhàn)”時，天藥的地塞米松每次都以比羅素產品每公斤低500元的價格出現(xiàn)。商戰(zhàn)交鋒令羅素公司損失了上億美元，不得不從盤踞20年的中國地塞米松市場引退。目前，天藥地塞米松系列產品占領了90％以上的國內市場和除中國以外50％以上的亞洲市場，全球市場占有率達到40％，并出現(xiàn)在歐洲市場。幾輪價格戰(zhàn)下來，天藥的地塞米松從每公斤3萬多元下降到1.7

3、萬元，但仍有30％的毛利率，關鍵是工藝技術取得重大突破。1993年，地塞米松“生物脫氫工藝”的問世，使天藥地塞米松的成本下降了30％，除外觀色澤外，其他的10項技術指標均超過美國普強，趕上法國羅素，使天藥在對手的價格戰(zhàn)面前站穩(wěn)了腳跟。1997年第二項新工藝的投入，再次使天藥的地塞米松的成本下降了30％，外觀色澤完全與羅素產品相同，達到世界領先水平。從此，產品價格始終低于羅素公司，把價格戰(zhàn)的主動權握在了手里。媒介評論說，天藥商戰(zhàn)的啟迪是“競爭要靠核心能力取勝”。天津藥業(yè)證明了，中國企業(yè)只要傾心鍛造核心能力，也能夠成為國際競爭中的勝者。核心

4、能力，也稱核心競爭力，是C.K.普拉哈拉德和加里·哈梅爾于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的，他們認為“就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此后10年中，這個詞變得空前流行，就像所有流行的詞一樣，它的含義也日益模糊不清。有家企業(yè)描述自己的經歷說：“我們請來專家，要求他們幫助確認核心競爭力。但經過冗長的研討之后，我們仍是一頭霧水。什么是核心，什么是非核心？哪些東西可以稱為競爭力，哪些不過是我們做得還行的事情？”　　核心競爭力的概念聽上去很有用，但實際用起來卻很頭痛。

5、有些公司似乎玩得轉這個概念，但對大多數(shù)公司而言，它仿佛麥肯錫公司所說的，是一種“海市蜃樓”般的東西：從遠處看，它是險惡環(huán)境中的希望所在，一俟走近，目光所及的卻只有流沙。核心競爭力指能夠創(chuàng)造獨特的客戶價值的專門技能或技術。企業(yè)的專長往往蘊藏在員工的集體知識與規(guī)范員工交流方式的組織程序之中。從長遠來看，對能夠強化核心競爭力的設施、人才和知識的投入可以創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢。核心競爭力的特征有二：首先，它是競爭對手難以模仿或在市場上獲得的，因而構成了競爭的進入障礙；其次，它通過整合舊有業(yè)務部門的多種技能和不同技術，使企業(yè)得以打入非相關市場。為了發(fā)

6、展核心競爭力，企業(yè)必須識別自身的關鍵能力，不斷打磨它們，最終形成獨有的整體力量。一方面，企業(yè)可以同擁有類似技能的同行相比較，以保證自己的能力確實具備獨特性；另一方面，企業(yè)也可以去了解客戶真正珍視的能力，依此加大力度開發(fā)和維護。作為管理工具，核心競爭力可以被用來設計競爭戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略定位能夠最大限度地發(fā)揮企業(yè)的力量；建立業(yè)務部門和功能性部門之間的跨部門聯(lián)系；在業(yè)務流程的運作過程中對技術加以整合性的應用；鼓勵交流與參與，特別是打破組織界限的無障礙交流；幫助作出外包、分拆和合作的決定；創(chuàng)造新的商業(yè)發(fā)展機會；促使企業(yè)決定獲取哪些新技術和能力

7、。如今的管理者幾乎把一切都視為企業(yè)的核心競爭力。聯(lián)想的一位高級負責人說：“我覺得核心競爭力對聯(lián)想來說是管理、技術加上市場。”這顯然是對核心競爭力的一個過于泛化的理解。如果不能對自身的核心競爭力作出清晰的界定，這一管理工具也就無法發(fā)揮最大的效用。　　實施以核心競爭力為基礎的戰(zhàn)略，要求企業(yè)執(zhí)著地追問自己：我的核心競爭力究竟在哪里？技能真的高人一籌嗎？　　過人之處能夠保持多久？通常而言，成功的核心競爭力總是比人們所認知的更為有限。一個有名的例子是萬科。1993年4月，萬科在香港發(fā)行B股股票時很得意，因為它橫跨13個行業(yè)，而且每個行業(yè)都賺錢。但

8、買家———基金經理們的商業(yè)判斷卻完全不同：“萬科的風險最大，因為哪個行業(yè)它都站不住腳?！蓖跏瘡拇瞬盼虻溃阂欢ㄒ紫却_定一個行業(yè)，確定一個產品，確定之后再做下去。所以，他在1994年開始實施“以房地產為核心業(yè)