用好激勵(lì)資源，避免“財(cái)散人散”

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1、“財(cái)聚人散，財(cái)散人聚，”蒙牛集團(tuán)董事長(zhǎng)牛根生說過的一句話，震撼了多少大小企業(yè)的老板們，當(dāng)做座右銘來激勵(lì)自己。從理論上來說，股權(quán)激勵(lì)是指企業(yè)通過在一定條件下、以特定的方式(股票)對(duì)經(jīng)營(yíng)者擁有一定數(shù)量的企業(yè)股權(quán)，從而進(jìn)行激勵(lì)的一種制度，它能夠?qū)⑵髽I(yè)的短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有效結(jié)合起來，使經(jīng)營(yíng)者站在所有者的立場(chǎng)思考問題達(dá)到企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)者收益共同發(fā)展的雙贏目的。簡(jiǎn)言之，股權(quán)激勵(lì),是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和職工通過持有企業(yè)股權(quán)的形式,來分享企業(yè)剩余索取權(quán)的一種激勵(lì)行為，使股權(quán)持有者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤(rùn)、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司的長(zhǎng)期發(fā)展服務(wù)

2、的一種激勵(lì)方法。?　　合理有效的運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)方式，使企業(yè)快速發(fā)展的例子比比皆是，聯(lián)想、蒙牛、阿里巴巴、華為等成功企業(yè)不勝枚舉，但是不能夠合理運(yùn)用股權(quán)激勵(lì)，所引起的反向激勵(lì)也會(huì)使企業(yè)陷入困境。最近發(fā)生的北緯通信由于股權(quán)激勵(lì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)大幅度下滑的事情，引起了股權(quán)激勵(lì)研究者的注意。北緯通信公告原文摘要：4月22日，北緯通信(002148)公布2011年一季報(bào)。這份實(shí)現(xiàn)凈利354.26萬元、同比下滑63.28%的季報(bào)無論如何也無法讓投資者感到滿意?！　?bào)告期內(nèi)公司管理費(fèi)用竟然同比增長(zhǎng)達(dá)94.64%，公司方面對(duì)此解釋是增加了766.82萬元的期權(quán)費(fèi)用所致。

3、換句話說，如果剔除期權(quán)費(fèi)用，公司一季度的業(yè)績(jī)?nèi)杂性鲩L(zhǎng)。在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)后，公司業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅下滑，這令股權(quán)激勵(lì)實(shí)施的目的變得十分怪異。其實(shí)這種情況股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)專家張雪奎教授本月在清華講授股權(quán)激勵(lì)的課程的時(shí)候，已經(jīng)把北緯通信涉嫌股票炒作作為典型案例講授?！　∪ツ晡逶卤本┖峡底冾l股權(quán)激勵(lì)(草案)公告后，導(dǎo)致6—7月份兩名核心技術(shù)人員離職，八月份修改股權(quán)激勵(lì)方案后，十月份再次有核心技術(shù)人員離職。一家企業(yè)股權(quán)激勵(lì)公告后導(dǎo)致核心技術(shù)人員連續(xù)離職，這就是明顯的股權(quán)激勵(lì)的反激勵(lì)現(xiàn)象?！　∽罱蓹?quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)專家張雪奎在考察一家企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)，這家于2003年已經(jīng)實(shí)行了員

4、工持股計(jì)劃的企業(yè)，出現(xiàn)了另一種怪異現(xiàn)象。該企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后，形成高層管理人員、中層管理人員及技術(shù)骨干、持股會(huì)成員35%、35%、30%的股權(quán)結(jié)構(gòu)，持股員工全部為2002年參加改制前的員工，凡是改制前參加工作的員工無論什么崗位都持有股份;凡是改制后參加工作的員工無論什么崗位都沒有股份。2004年該企業(yè)集中進(jìn)行了分紅，由于稅收優(yōu)惠等原因，分紅量很大，2004-2007年連續(xù)三年平均每年投資回報(bào)率超過了100%。這3年間該企業(yè)也取得了突破性的發(fā)展，產(chǎn)值規(guī)模增長(zhǎng)率達(dá)到50%以上，人均產(chǎn)值50?萬以上。?該企業(yè)在發(fā)展的同時(shí)，內(nèi)部由于股權(quán)分配的問題也

5、開始顯現(xiàn)，主要體現(xiàn)在以下一些方面：　　問題一：“同崗不同酬”——由于身份因素在員工持股設(shè)定時(shí)起到的決定性作用，造成不同體制身份的員工，承擔(dān)同樣的崗位責(zé)任，卻不能獲得同等水平的收入報(bào)酬，這對(duì)2002年后的新員工造成了極大的不公平感?！　栴}二：新骨干為老骨干“打工”——股份的分配設(shè)置客觀上使新員工與老員工形成了“勞資雙方”的關(guān)系，這種關(guān)系嚴(yán)重挫傷了新員工積極性，造成了新近骨干人員的流失。　　問題三：股權(quán)性收入大于工資性收入——對(duì)于擁有股份的老員工來說，由于股權(quán)分紅過高，導(dǎo)致老員工對(duì)于工資、獎(jiǎng)金的重視度降低，坐等分紅，并未真正發(fā)揮出股權(quán)的激勵(lì)作用，

6、反倒限制了員工效率的提升，而且員工很快收回原始投資后很難建立股東的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也無從建立“利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”的機(jī)制?！　栴}四：股份的靈活變通機(jī)制缺失——缺乏預(yù)留股的設(shè)置，企業(yè)就缺少了“股票與資金的蓄水池”在股權(quán)的適時(shí)流動(dòng)上存在操作性障礙;更為重要的是，缺乏預(yù)留股的設(shè)置，企業(yè)的股權(quán)調(diào)整將一直局限于對(duì)歷史遺留問題的解決，但是也一直陷入“老問題解決，新問題又出現(xiàn)”的循環(huán)往復(fù)之中?！　〕艘陨系乃拇髥栴}，該企業(yè)的員工股權(quán)激勵(lì)也存在著其他一些需要完善的內(nèi)容：例如持股方式的單一、股權(quán)管理機(jī)構(gòu)的缺失、法律文本的不完善等等。由于這些問題的存在，導(dǎo)致2007年

7、以后，該企業(yè)人心不穩(wěn)，業(yè)績(jī)下降。經(jīng)過調(diào)查摸底之后，張雪奎教授已經(jīng)針對(duì)企業(yè)情況，開出治理方案，效果如何還有待觀察?！　⊥ㄟ^以上案例，股權(quán)激勵(lì)專家張雪奎教授認(rèn)為，無論國(guó)內(nèi)國(guó)外，股權(quán)激勵(lì)向來是一把“雙刃劍”，做得好了，皆大歡喜，員工團(tuán)結(jié)奮戰(zhàn);做得不好，則有可能給企業(yè)帶來混亂。股權(quán)激勵(lì)實(shí)施說起來容易，做起來則相當(dāng)困難。它需要企業(yè)具有明確清晰的價(jià)值導(dǎo)向，科學(xué)完備的股權(quán)管理機(jī)制，工資性收入和股份收入之間的藝術(shù)平衡，老人歷史貢獻(xiàn)與新人未來潛力的輕重抉擇。簡(jiǎn)單說就是約束與激勵(lì)永遠(yuǎn)處于天平的兩端，對(duì)于企業(yè)的員工來說，只有當(dāng)其所受的約束和激勵(lì)達(dá)到平衡時(shí)，才能夠忠誠(chéng)

8、、主動(dòng)的為企業(yè)貢獻(xiàn)出最大的價(jià)值。對(duì)于企業(yè)來講，用好激勵(lì)資源，避免激勵(lì)失效，避免“財(cái)散人散”才是關(guān)鍵。如何理解政策、用好政策，張雪奎教授結(jié)合以往相關(guān)咨詢