權(quán)變管理原理

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1、權(quán)變管理原理－－變是大勢所趨，順者昌，逆者亡。－－世上唯一不能變的原則就是“變”。1變則獲得生的希望不變就意味著死亡老字號的命運企業(yè)的平均壽命2一、權(quán)變管理思想經(jīng)營管理無定式，應(yīng)因時、因地、因人制宜。經(jīng)營管理要根據(jù)環(huán)境特點調(diào)整。經(jīng)營管理要根據(jù)企業(yè)技術(shù)經(jīng)濟及人員特點和發(fā)展需要調(diào)整。經(jīng)營管理者要發(fā)揮自身優(yōu)勢，立足創(chuàng)新，這是權(quán)變的最高境界。3管理的發(fā)展史就是管理的變革史從傳統(tǒng)管理到科學(xué)管理：從科學(xué)管理到現(xiàn)代化管理：（以上內(nèi)容參見教材第十五章第一到第三節(jié)）變革的動力來自科學(xué)技術(shù)的進步、經(jīng)濟的發(fā)展、社會矛盾運動、思想家和實踐家的探索。4當(dāng)代企業(yè)權(quán)變的主客觀原因經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜多變，缺乏

2、應(yīng)變能力就難以生存；競爭日益激烈，對手策略多變，企業(yè)不變就要被動；企業(yè)自身（目標(biāo)、對象要素及規(guī)模）也在變，管理必須與之聯(lián)動；現(xiàn)代科技使組織應(yīng)變和創(chuàng)新具備了較好的物質(zhì)基礎(chǔ)。5二、環(huán)境變動與經(jīng)驗失效市場從封閉到開放；交易從生產(chǎn)者主權(quán)到消費者主權(quán)；駕馭與掠奪（自然）到生態(tài)平衡主義；城市化的變遷；文化的融合與多元化；新產(chǎn)品、新技術(shù)、新能源、新材料層出不窮；經(jīng)濟波動與突發(fā)事件。6三、國際化經(jīng)營與跨文化管理不同國家與地區(qū)文化差異相當(dāng)大，美國和日本管理模式七大差別（參見教材p374）；一個民族、地區(qū)的文化傳統(tǒng)不容易改變，常常具有優(yōu)劣兩面性，相對于制度、教育變革具有滯后性。7跨文化管理的實

3、施管理的四種模式：生搬硬套母國模式大多以失敗告終。先適應(yīng)生存，逐步改造升華。培訓(xùn)管理人員和員工，建立全球公司理念，淡化國別意識，理解對方文化；實行干部本土化政策。8四、X理論、Y理論與超Y理論X理論（p331)Y理論討論：以人為中心的管理模式一定成功嗎？為什么？－－－－超Y理論討論：你贊同哪個理論？有什么依據(jù)？9五、企業(yè)成長與管理進化生物體存在出生、成長、成熟、老化、死亡的規(guī)律；許多企業(yè)中途夭折的原因就是未能克服轉(zhuǎn)型的矛盾和困難。10不同發(fā)展階段的成長機制和危機組織典型的發(fā)展過程分為五個階段，每個階段有不同的矛盾。通過創(chuàng)新成長的階段，會出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)危機”通過指導(dǎo)（建章建制、樹

4、立權(quán)威）成長的階段，會出現(xiàn)“自主危機”通過委派代表（建立分權(quán)體系）成長的階段，會出現(xiàn)“失控危機通過協(xié)調(diào)成長（加強總部調(diào)控職能）的階段，會出現(xiàn)”大企業(yè)病”通過合作（更加靈活的組織形式）成長的階段。11六、新世紀的管理變革－企業(yè)重構(gòu)企業(yè)重構(gòu)是對企業(yè)戰(zhàn)略-組織結(jié)構(gòu)-業(yè)務(wù)流程的徹底反思與重新構(gòu)架，涉及到業(yè)務(wù)重構(gòu)、資產(chǎn)（財務(wù)）重構(gòu)、組織重構(gòu)與文化重構(gòu)。美國大企業(yè)實施公司重構(gòu)（corporaterestructuring)競爭力重新超過了日本。中國企業(yè)企業(yè)重構(gòu)勢在必行，這是一場脫胎換骨的革命。12業(yè)務(wù)重構(gòu)資產(chǎn)重構(gòu)組織重構(gòu)文化重構(gòu)提高核心競爭力13美國通用電氣的公司重構(gòu)集中資源于核心業(yè)務(wù)

5、。經(jīng)過上百次并購、剝離與置換，；將350個事業(yè)部合并為13個，精簡、加強上下溝通，實行分層決策；大力倡導(dǎo)企業(yè)家精神、推廣六西格馬、推行全球化；經(jīng)過近20年的努力，公司所屬12個事業(yè)部有９個能入選世界500強，1999年營業(yè)收入達1110億美元，利潤107億美元，威爾奇被業(yè)界稱為世界頭號經(jīng)理。14流程再造流程再造就是從客戶需要出發(fā)，應(yīng)用先進的信息系統(tǒng)和信息技術(shù)以及其他先進技術(shù)(如TQM,FCR,JIT)，對業(yè)務(wù)流程重新審視并作徹底的改造，最大限度的減少對產(chǎn)品增值無實質(zhì)作用的環(huán)節(jié)和過程,調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，努力提高質(zhì)量、降低成本、縮短周期，為顧客提供更多的價值，使企業(yè)績效得到顯著改進

6、的過程。一個典型案例：IBM信用公司。15流程再造的實施情況1994年調(diào)查，75%--80%的美國大公司已開始再造；如福特、克萊斯勒、強生、百事可樂、惠普、殼牌石油、AT&T、美標(biāo)潔具、得克薩斯儀器等。有的效果顯著，如美國捷運公司年度開支下降10多億美元,AT&T公司扭虧為盈.16七、建立學(xué)習(xí)型組織20世紀末，企業(yè)組織如何適應(yīng)新的知識經(jīng)濟環(huán)境，增強自身的競爭能力，延長組織壽命，成為世界企業(yè)界和理論界關(guān)注的焦點。1990年以美國麻省理工學(xué)院教授彼得?圣吉(PeterM．Senge)為代表的西方學(xué)者，吸收東西方管理文化的精髓，提出以“五項修煉”為基礎(chǔ)的學(xué)習(xí)型組織理念。17什么是

7、學(xué)習(xí)型組織所謂學(xué)習(xí)型組織，是指通過營造整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織具有下面的幾個特征：共同的愿景(SharedVision)、團隊工作、不斷學(xué)習(xí)、扁平式結(jié)構(gòu)、自主管理、超越組織邊界、家庭與事業(yè)的平衡、領(lǐng)導(dǎo)者扮演新的角色（設(shè)計師、仆人和教師）。（參見教科書p384-385)18八、創(chuàng)新管理概念：創(chuàng)新就是在有意義的時空范圍內(nèi)，以非傳統(tǒng)、非常規(guī)的方式先行性地、有成效地解決社會技術(shù)經(jīng)濟問題的過程實質(zhì)：突破傳統(tǒng)、突破常規(guī)尺度：領(lǐng)先