年底員工跳槽對策分析

《年底員工跳槽對策分析》由會員上傳分享，免費在線閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫。

1、年關(guān)將近，“拿到年終獎就跳槽“已悄然列入部分員工的日程。企業(yè)該如何判斷誰是需要盡力挽留的核心人才？面對他們的離職，應(yīng)持怎樣的態(tài)度，又該如何有效應(yīng)對呢？誰是企業(yè)應(yīng)竭力挽留的人馬上又到年底了，”拿到年終獎就跳槽”己悄然列入部分員工的日程。從人力資源成本的角度來說，這種員工又可分為兩類：一類是另聘別人替代他的成本低于繼續(xù)留用他的成本，這屬于不必留的一類人；另一類是替代成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于留用成本的人，而這樣的人就是值得企業(yè)挽留的核心員工。以上分類回答了年底留人的第一個關(guān)鍵問題，即如何判斷什么樣的人一定要簾住。這個問題看似簡單，但在實際操作上，”核心員工”往往被片面地等同于職務(wù)高，或資格老，或能力強，其

2、或?qū)W歷高的人。因此我們有必要厘清”核心員工”的判斷標(biāo)準(zhǔn)。所謂核心人才，可以用兩個維度來表示（如下圖）：維度之一是看員工為企業(yè)貢獻(xiàn)價值的大小，即橫向的”高貢獻(xiàn)/低貢獻(xiàn)”；維度之二是市場上該類人才的可獲得性，即叩隹一性/普遍性”。其中，”高唯一性、高貢獻(xiàn)”的員工，他們掌握了公司特殊要求的知識和技能，或者是知識面寬、經(jīng)驗豐富，培養(yǎng)周期長，他們的去留直接關(guān)系到企業(yè)核心能力的強弱，是企業(yè)的核心人力資本，也是企業(yè)需要留住的重屮Z重。對于”高唯一性、貢獻(xiàn)一般”的員工，雖然不是重要職務(wù)，但是專業(yè)特殊，市場上再去尋找同類人才比較困難，或者需要企業(yè)付出更大的成本，因此也屬于需要關(guān)注Z列。而對于”高貢獻(xiàn)、高普

3、遍性”的員工，市場上尋找類似人才雖然不難，但是，這類人員也掌握著公司核心的知識和技能，且平時對企業(yè)貢獻(xiàn)大，他們的輕易離去對企業(yè)文化的傷害不可小覷，因此，企業(yè)也要對他們的去留慎重對待。如果一定要說有什么人是可以不用十分關(guān)注的，就是那些”低貢獻(xiàn)、高普遍性“的員工。1?檢心人力資本蕓找M價值：直櫻寫咳心詮?；高M(jìn)占一元二：公三右靈卻刃去迂汝能—?高癌獻(xiàn)4?公用里人力資本昱價值：直按巧咳心爺7：仁連普這?三：答週訂知沃址茨能誰一性2?特定的人力資本伐戰(zhàn)怨價值：h咳心價值面接訣妾爐一元二：冷殊卻知識和茂能低賃歎<—3?輔助雖人力資本底戎坯價值：浸性任住魚告退性：普遇討疋識珀技耗■普遞性員工為何離我而

4、去當(dāng)員工提交辭呈，老板找他談心的第一個問題兒乎都是”你為什么要走”。雖然知道原因并不一定就能解決問題，但只要有員工要離職，作為企業(yè)老板，總還是應(yīng)該了解一下其中的緣由，畢竟想留的人走了，對企業(yè)來說大小都是損失。這吋通過深入交流，并借助第三方視角對其中的問題作一些深入認(rèn)識，或許能聽到很多平時不可能聽到的聲音，幫助自身不斷改進(jìn)，這樣也算是對遺憾的一種彌補。不過，往往由于沒有掌握應(yīng)有的溝通技巧，提問者想要通過問題分析和解決來留人，而回答者只是傾向于提供能夠止面強化口己辭職合理性的理rti,這種情況下，雙方大都說不到一起去——想留的沒能全面了解人才離職的原因，想走的不由自主抱怨或擔(dān)塞一番，最終還是

5、要走?？梢?，這個問題一旦拿出來問，已經(jīng)為吋晚矣！作為企業(yè)方，如果確實想留住人才，不如不去問離職原因，而是換個角度站到員工的立場考慮一下去留的問題，而后把該做的做到，并向員工開誠布公地表明挽留的誠意。如果這時員工還是要走，則大可順其口然。那么，怎樣才能提前分析出可能導(dǎo)致核心員工離職的原因，從而事先改進(jìn)加以避免呢？一般提供的線索不外乎”待遇”前途?'和”滿足/成就感篤相應(yīng)的對策是”利益留人霍?'事業(yè)留人”和”感情留人”。然而，員工的個體差異，使得任何一般性分析的有效性大打折扣——待遇當(dāng)然是越高越好，那么究竟多高才夠高？前途當(dāng)然要一片光明，但行業(yè)能保證多少，企業(yè)又能承諾多少？工作中的滿足/成就

6、感必不可少，但不同的人卻有截然不同的情感偏好。因此，企業(yè)能做的，第一，要真止了解問題所在，還須進(jìn)行深入的個案分析，而不宜套用公式；笫二，要把該做的做到。至于具體什么是該做的，以及如何做，見下文詳述。兩條法則：黃金法則和白金法則個案分析遵循的原則，就是倫理學(xué)上所說的”黃金法則”和”片金法則分別是“己所不欲，勿施于人”和”己所欲，施于人“。要做到這兩條，首先需要管理者和HR設(shè)身處地，換位思考——如果我是這位員工,以他的秉性、好惡、背景、能力、目標(biāo)、境遇等個人情況來看，我不想要的是什么，想要的又是什么。個案分析遵循的原則，就是倫理學(xué)上所說的”黃金法則”和”白金法則”，分別是”己所不欲，勿施于

7、人”和”己所欲，施于人”。要做到這兩條，首先需要管理者和HR設(shè)身處地，換位思考——如果我是這位員工，以他的秉性、好惡、背景、能力、目標(biāo)、境遇等個人情況來看，我不想要的是什么，想要的乂是什么。個案分析涉及到人的需求問題。人的需求從理論上講有馬斯洛提出的五個層次，從最基礎(chǔ)的生存的需求到最高的愛的需求、自我實現(xiàn)的需求。通俗地講，從積極的方面看，就是員工的薪酬待遇需要提升、工作需要輪換、職業(yè)生涯需要發(fā)展、個人價值需要肯定。反過來從消極的角度