我國商業(yè)銀行成本管理存在問題及對策

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1、我國商業(yè)銀行成本管理存在問題及對策近年來，一大批商業(yè)銀行如雨后春筍般發(fā)展起來，各大銀行為爭奪市場份額，陷入了激烈的行業(yè)競爭中。加之我國實(shí)行的對外開放政策吸引了許多外資銀行來華投資，中國銀行業(yè)可謂“內(nèi)憂外患”。為提高商業(yè)銀行的盈利能力，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，成本控制已成為不可或缺的管理工具。一、商業(yè)銀行成本的定義商業(yè)銀行的成本是指商業(yè)銀行在從事業(yè)務(wù)經(jīng)營活動過程中發(fā)生的與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的各項(xiàng)資源的補(bǔ)償性支出。按中華人民共和國《金融保險(xiǎn)企業(yè)財(cái)務(wù)制度》規(guī)定，列入銀行成本的主要內(nèi)容有：利息支出、金融機(jī)構(gòu)往來利息支出、

2、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)、手續(xù)費(fèi)支出、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、外匯、金銀和證券買賣損失、各種準(zhǔn)備金、業(yè)務(wù)管理費(fèi)等。二、我國商業(yè)銀行成本管理現(xiàn)狀及存在的問題分析1.現(xiàn)行成本核算存在缺陷我國商業(yè)銀行成本核算是以權(quán)責(zé)發(fā)生制為基本原則，同時(shí)堅(jiān)持一致性和配比性原則。但存在一些缺陷：首先，現(xiàn)行成本核算是將一定期間內(nèi)的全部成本都計(jì)入期間成本中而不是將成本項(xiàng)目劃分為固定成本和變動成本。其次，現(xiàn)行銀行成本核算管理是在制定總體利潤目標(biāo)的前提下倒推出一個(gè)成本限額，然后逐層下達(dá)，要求各級行不得突破，無法準(zhǔn)確提供有關(guān)產(chǎn)品成本、管理成本和

3、客戶成本的信息。最后，現(xiàn)行成本核算淡化核算意識，盲目增加存款規(guī)模，忽視成本結(jié)構(gòu)。1.營業(yè)費(fèi)用管理落后商業(yè)銀行的一大成本是營業(yè)費(fèi)用，營業(yè)費(fèi)用的管理是商業(yè)銀行成本管理的主要內(nèi)容。但目前我國各商業(yè)銀行對營業(yè)費(fèi)用的分析往往僅是結(jié)構(gòu)性或比例分析。不論采用報(bào)賬制管理、額度管理還是比率管理，商業(yè)銀行的分支行總行，缺乏量本利分析、機(jī)會成本分析等，導(dǎo)致營業(yè)費(fèi)用管理落后。2.成本管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)國內(nèi)商業(yè)銀行的成本管理在財(cái)務(wù)考核和組織職能方面主要存在兩個(gè)方面問題：一是銀行財(cái)務(wù)考核往往只注重營業(yè)費(fèi)用和呆賬、壞賬額度的考核，而忽

4、視全面的成本管理,使銀行成本的管理面窄，形式單一。二是銀行成本管理與業(yè)務(wù)脫節(jié)。財(cái)務(wù)部門應(yīng)對單位財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析，由于財(cái)務(wù)部門缺乏對各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的認(rèn)識，對成本控制往往只限于對部門上報(bào)費(fèi)用的監(jiān)控，而業(yè)務(wù)部門只講業(yè)務(wù)效果，忽視了對成本的考慮，導(dǎo)致成本管理分析與業(yè)務(wù)的脫節(jié)，起不到應(yīng)有的監(jiān)督和控制作用，引起成本管理失控。三、我國商業(yè)銀行成本控制的對策1.樹立成本管理新理念首先，我們應(yīng)該樹立成本控制新觀念，打破傳統(tǒng)成本控制思想的局限，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理。樹立“成本節(jié)約是無止境的”的觀點(diǎn)，不論在什么時(shí)候、什么地方、什

5、么階段，都有實(shí)施成本控制的空間。其次，要對顯性成本與隱性成本綜合考慮。在成本控制中，管理者更多的關(guān)注顯性成本，對隱性成本往往容易忽略。最后，要提高全面成本管理意識。1.以作業(yè)成本法為基礎(chǔ)的成本分析控制系統(tǒng)的引入作業(yè)成本法把商業(yè)銀行看作是為最終滿足顧客需要而設(shè)計(jì)的一系列作業(yè)的集合體。它構(gòu)成了一個(gè)由此及彼、由內(nèi)到外的作業(yè)鏈。我國商業(yè)銀行建立以ABC（ActivityBasedCosting）為基礎(chǔ)的成本分析系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)就是針對商業(yè)銀行作業(yè)鏈（價(jià)值鏈），運(yùn)用作業(yè)管理法對其成本動因，作業(yè)與業(yè)績進(jìn)行分析并進(jìn)而提出

6、改善途徑的成本分析系統(tǒng)。但是由于推行ABC（ActivityBasedCosting）應(yīng)該是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程?；诖宋覀儜?yīng)該力爭在以下幾個(gè)方面有所突破，促使我國商業(yè)銀行ABC的漸進(jìn)式發(fā)展。（一）克服認(rèn)識障礙，高層支持，讓管理者和員工參與ABC系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。（二）做好基礎(chǔ)研究工作，著手建立框架。根據(jù)國有商業(yè)銀行現(xiàn)有的技術(shù)條件，在廣泛學(xué)習(xí)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上要著力研究具體的ABC推行方案與實(shí)施框架。（三）由點(diǎn)及面，梯度推進(jìn)。ABC作為一種成本核算和控制方法，在推行框架的指導(dǎo)下，可以從個(gè)別部門到整個(gè)銀行，從個(gè)別先進(jìn)

7、分行到更多分行，逐步開展,梯度推進(jìn)。（四）逐步將ABC納入預(yù)算過程。2.創(chuàng)新經(jīng)營費(fèi)用配置思路首先，在營業(yè)費(fèi)用配置思路上，要強(qiáng)化配置導(dǎo)向，支持重點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展。按照標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)合差異化方式確定基礎(chǔ)費(fèi)用；以零基預(yù)算為目標(biāo)確定績效費(fèi)用，建立起以分產(chǎn)品貢獻(xiàn)為主導(dǎo)，以新型業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，以提升市場競爭力為目標(biāo)的績效費(fèi)用分配體系，保證全行各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展和核心競爭力的提升。其次，要加強(qiáng)營銷業(yè)務(wù)成本及價(jià)值認(rèn)定，提高經(jīng)營決策水平。要采用科學(xué)的財(cái)務(wù)核算方法，對營銷業(yè)務(wù)將要耗費(fèi)的成本及可能創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行量化分析，通過核算指標(biāo)體

8、系進(jìn)行評價(jià)，得出可行性結(jié)論，為市場營銷決策提供財(cái)務(wù)支持，從而提高決策水平。最后，對客戶服務(wù)成本與價(jià)值進(jìn)行認(rèn)定，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。參考文獻(xiàn)：[1]陳靜旋.我國商業(yè)銀行成本控制問題探討[J].企業(yè)家天地，2009(9)[2]郭潤生.淺議商業(yè)銀行成本控制[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊,2005(10)[3]郭婷婷.淺論商業(yè)銀行全面成本管理[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào)，2007(34)