雙匯市場(chǎng)營(yíng)銷

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1、雙匯市場(chǎng)營(yíng)銷分析制作人：任縣利112099001介紹雙匯集團(tuán)是以肉類加工為主的大型食品集團(tuán)，在全國(guó)18個(gè)省市建設(shè)了加工基地，集團(tuán)旗下子公司有：肉制品加工、生物工程、化工包裝、雙匯物流、雙匯養(yǎng)殖、雙匯藥業(yè)、雙匯軟件等，總資產(chǎn)約100多億元，員工65000人，是中國(guó)最大的肉類加工基地。在2010年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)排序中列160位，在2010年中國(guó)最有價(jià)值品牌評(píng)價(jià)中，雙匯品牌價(jià)值196.52億元。外部環(huán)境分析外部宏觀環(huán)境新中國(guó)成立以前，延續(xù)了數(shù)千年的中國(guó)肉食文化，一直依賴著自宰自銷、手工作坊的等傳統(tǒng)的個(gè)體方式，從來就沒有形成大規(guī)

2、模的產(chǎn)業(yè)加工方式。直到1958年前后，新中國(guó)接受和引進(jìn)了蘇聯(lián)的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)援助，才在全國(guó)務(wù)主要區(qū)域的核心城市建立了規(guī)?；?、工業(yè)化的屠宰加工廠。但計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的肉類消費(fèi)憑票供應(yīng)，所以肉類加工廠一直在溫暖的”襁褓”中舒服地過日子。1984年，我國(guó)進(jìn)行了經(jīng)濟(jì)體制改革后，各肉類加工廠皆被強(qiáng)行”斷奶”，扔進(jìn)了市場(chǎng)。作為中國(guó)乃至亞洲前十大的北京肉聯(lián)、廣州肉聯(lián)、哈爾濱肉聯(lián)等企業(yè)皆紛紛衰落，肉類加工產(chǎn)業(yè)整體陷入了空前的困境，哀鴻遍野。在這種背景下，雙匯集團(tuán)和雨潤(rùn)集團(tuán)卻堅(jiān)定不移地在既定的戰(zhàn)略下默默耕耘，從而創(chuàng)造了中國(guó)肉類行業(yè)由本土品牌雄霸市場(chǎng)

3、的局面，并大力推動(dòng)了中國(guó)肉類產(chǎn)業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。外部環(huán)境分析內(nèi)部微觀環(huán)境分析①供應(yīng)商：存在大量同類供應(yīng)商，競(jìng)爭(zhēng)激烈；原材料容易轉(zhuǎn)換，轉(zhuǎn)換成本低；②銷售渠道：雙匯選擇的連鎖經(jīng)營(yíng)的肉類營(yíng)銷模式，繞開了現(xiàn)代零售終端的高昂營(yíng)運(yùn)成本，大幅度地降低企業(yè)的營(yíng)銷成本，還以獨(dú)特的銷售形式進(jìn)一步擴(kuò)大了企業(yè)品牌的知名度和影響力，更把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排除在自有渠道之外。③競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：1997年以前雙匯、春都和金鑼三大巨頭整個(gè)壟斷了高溫肉類制品80％以上的份額，其中春都一直霸占龍頭老大的位置。而在低溫肉制品這個(gè)最具增長(zhǎng)潛力的嶄新品類上，雨潤(rùn)占領(lǐng)了領(lǐng)導(dǎo)品牌位置。公

4、司戰(zhàn)略計(jì)劃雙匯采取了企業(yè)品牌的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使高溫、低溫、速凍、中式、冷鮮等各大類肉制品在企業(yè)品牌——雙匯的強(qiáng)大擔(dān)保和品牌背書作用下，取得了消費(fèi)者的信任和喜愛。企業(yè)精神——優(yōu)質(zhì)、高效、拚搏、創(chuàng)新、敬業(yè)、誠(chéng)信品牌策略雙匯采取企業(yè)品牌戰(zhàn)略是有歷史淵源的。雙匯前身是1958年設(shè)立的漯河肉聯(lián)廠，從建廠到1984年連續(xù)26年虧損。經(jīng)濟(jì)體制改革斷掉了長(zhǎng)期的政府補(bǔ)貼，雙匯猶如襁褓中的嬰兒一下子被”斷奶”。此后，雙匯的境況一直不樂觀：市場(chǎng)遭春都打壓，而可用于宣傳推廣的資金也有限，再加上中國(guó)長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，讓老百姓形成了只認(rèn)規(guī)模和實(shí)力強(qiáng)大的

5、企業(yè)名牌意識(shí)，因此集中資金打造企業(yè)品牌戰(zhàn)略就成為雙匯惟一的出路。于是，無論是高溫、低溫、中式肉制品還是速凍制品、冷鮮肉、凍分割肉全部打上了企業(yè)品牌雙匯的logo，就連內(nèi)部供應(yīng)的PVDC、紙箱、骨素和香精也全部有雙匯的標(biāo)簽。品牌策略1997年，因自然災(zāi)害玉米減產(chǎn)，造成生豬收購(gòu)價(jià)格和成本大幅飆升，來自山東的肉類巨頭金鑼則祭起價(jià)格戰(zhàn)大旗，春都、鄭榮在這場(chǎng)惡戰(zhàn)中兵敗如山倒。此時(shí)，雙匯卻成功地推出了副品牌——”雙匯王中王”，并以添加大瘦肉塊作為產(chǎn)品賣點(diǎn)、以熱播的“獅子王”為吉祥物、以雙匯這個(gè)企業(yè)品牌為強(qiáng)大品質(zhì)背書，在價(jià)格惡戰(zhàn)中異軍突

6、起，連續(xù)多年熱銷全國(guó)，“雙匯王中王”成為中國(guó)高檔火腿腸的代名詞，雙匯更成為這場(chǎng)大戰(zhàn)中的勝利者，將春都和鄭榮衰退的大量市場(chǎng)收歸囊中。品牌策略1998年，雙匯為了加快低溫肉制品市場(chǎng)的開發(fā)，與意大利著名食品企業(yè)——圣福特公司簽訂了緊密合作協(xié)議，向中國(guó)市場(chǎng)引進(jìn)意大利著名品牌——馬可波羅，生產(chǎn)低溫火腿。產(chǎn)品投放市場(chǎng)后就以卓越的品質(zhì)贏得了消費(fèi)者的極大好感，成為東北區(qū)域市場(chǎng)的著名品牌。隨后，雙匯利用該品牌進(jìn)行產(chǎn)品延伸，又成功地推出了高溫產(chǎn)品。馬可波羅品牌的引進(jìn)，提升了企業(yè)品牌雙匯的品質(zhì)感、檔次感和價(jià)值感，但雙匯這個(gè)企業(yè)品牌始終占據(jù)著傳播

7、的主導(dǎo)地位。產(chǎn)品策略在產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇上，選擇了主業(yè)突出的產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略保證了企業(yè)把有限的資源和精力投入到一個(gè)主業(yè)上，在確保主業(yè)真正成為行業(yè)第一品牌以及市場(chǎng)地位極其穩(wěn)固的前提下，依靠主業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，相關(guān)產(chǎn)業(yè)又反哺主業(yè)，支持主業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品聚焦戰(zhàn)略確保了企業(yè)把自己的優(yōu)勢(shì)資源集中于核心產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上，而不是像春都那樣四面開花，結(jié)果以主業(yè)”缺血”而亡。渠道策略雙匯采用連鎖經(jīng)營(yíng)的肉類營(yíng)銷模式，實(shí)際上繞開了現(xiàn)代零售終端的高昂營(yíng)運(yùn)成本，自己創(chuàng)造性地開設(shè)了一個(gè)嶄新的肉類制品銷售模式，不僅可以零距離的和消費(fèi)者溝通、及時(shí)了

8、解消費(fèi)者的需求、大幅度地降低企業(yè)的營(yíng)銷成本，還以獨(dú)特的銷售形式進(jìn)一步擴(kuò)大了企業(yè)品牌的知名度和影響力，更把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排除在自有渠道之外。從1998年開始，雙匯把在全國(guó)建設(shè)2000家冷鮮肉專賣連鎖店作為企業(yè)發(fā)展的重大戰(zhàn)略，并通過直營(yíng)、合資、加盟等方式，在北京、河南、四川、山東、湖北、湖南、河北和安徽開設(shè)了50