[精品]沉靜管理

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1、6個(gè)管理者不是組織,正如涂料層無法支撐起一?幢建筑。管理學(xué)家享利.明茨伯格(HenryMintzberg)的研究主要涉及一般管理和組織學(xué)，著重研究管理匸作的木質(zhì)、組織的形式和戰(zhàn)略形成過程。他著有1()木著作，包括《管理工作的實(shí)質(zhì)》(1973)、《戰(zhàn)略遠(yuǎn)征》(1998)和最近出版的《75需7色。記者提交了一篇捕捉到主人公管理風(fēng)格精髄的文章，卻被朵志社“槍斃”了，理由是文章不夠刺激，不夠煽情，盡管這個(gè)企業(yè)又創(chuàng)出本狂業(yè)利潤新高。不久前，另一家人公司人張旗鼓地搞變革,公司內(nèi)蘋新隨處可見，到處是咨詢顧問，人批員工被

2、裁掉。那位CEO!ll現(xiàn)在所冇的商業(yè)報(bào)刊中。突然他被辭退，原因是董事會(huì)認(rèn)為公司此次轉(zhuǎn)型失敗?；氐竭^去5年、10年、20年或者更早，看看那時(shí)的商業(yè)雜志——都是關(guān)于蘋果公司的約翰?斯庫勒、運(yùn)通公司的詹姆斯?羅賓遜、美國國防部的羅伯特?麥克拉瑪拉等人的報(bào)道。他們是美國的管理英雄——但卻只風(fēng)靡一時(shí)。也許真正好的管理是平淡無奇的。那么除了這些所謂的“大師"，媒體也許是問題的關(guān)鍵所在，是它們將企業(yè)的成功個(gè)人化了，將領(lǐng)導(dǎo)者神化了(在它們貶損這些領(lǐng)導(dǎo)者之前)。金業(yè)畢竟大而復(fù)雜，了解它到底發(fā)牛了什么需要付出很大努力。假設(shè)這

3、一切都是由大人物完成的則容易很多，也能編出更動(dòng)聽的故事。如果想驗(yàn)證上述看法，不妨想一想瑞士。瑞士這個(gè)國家管理得很好，沒冇大的政策變動(dòng)。下一次遇到瑞士人吋，你問問他們國家的首腦叫什么，如果他不知道，你也不必吃驚：這個(gè)國家的管理者共有7人，每年輪流處莊管理國家。喧嘩管理《公司再造》這本書在封面上大聲疾呼：“忘掉你所知道的經(jīng)營知識(shí)吧——它們大部分是錯(cuò)的！"確實(shí)如此。該書的作者們聲稱：“業(yè)務(wù)再造意味著舍棄200年來人們學(xué)會(huì)的大部分工業(yè)管理智慧?！彼麄兯坪跬?，近100年前，亨利?福特和弗雷徳里克?泰勒(姑且只提這

4、兩個(gè)人)就進(jìn)行過“再造”業(yè)務(wù)。目前再造的新牌了是“它對(duì)于下一次工商業(yè)革命的意義就像勞動(dòng)分工對(duì)于第一次工業(yè)革命的意義一樣”。我們對(duì)此類管理刺激是否已經(jīng)如此麻木，以致能將這種夸夸其談視為正常？管理領(lǐng)域不缺乏這種聒噪，這里我們舉兒個(gè)最為人津津樂道的例子：全球化總部位于瑞士口內(nèi)瓦的國際紅十字會(huì)的管理者來自55個(gè)國家以上，總秘朽長是加拿人人，三位副秘書長分別來白英國、瑞士及蘇丹(曾有一位來白瑞士，不過他最近退休了)。據(jù)我所知，最全球化的公司也許算是荷蘭皇家殼牌公司了，該公司絕大多數(shù)高層經(jīng)理來自兩個(gè)國家—幾乎是我能想

5、到的其他公司的兩倍。但該公司和國際紅十字會(huì)組織相比仍有很大差距。業(yè)務(wù)遍及全球不等于擁有了全球化的思維模式。那么，“全球化"是新事物嗎？當(dāng)然這是個(gè)新詞，過去人們用的是別的叫法。在上個(gè)世紀(jì)初,勝家縫紉機(jī)公司(SingerSewingMachineCompany)的業(yè)務(wù)遍及全球，甚至包括非洲最遙遠(yuǎn)的一些區(qū)域，而今犬所謂的全球公雖兒乎沒有哪家能達(dá)到這個(gè)程度。股東價(jià)值股東價(jià)值是一個(gè)新事物呢，還是又一個(gè)廉價(jià)出偉未來的老方法？是否因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官?zèng)]有其他辦法從富裕的公司中榨取錢財(cái)，只好采用這種簡便手法？這種唯利是圖的管理

6、模式—貪婪是好的，只關(guān)注數(shù)字，人成了“人力資源”并借此少付工資，以便管理者能拿得更多——是如此危害社會(huì)，必須被殯棄，否則它將毀了我們。授權(quán)真正有授權(quán)的組織不會(huì)談?wù)撨@個(gè)問題，而那些大談特談的往往缺乏授權(quán)：它們過去花了很多時(shí)間去剝奪每個(gè)人的權(quán)利，所以才會(huì)猛然發(fā)現(xiàn)，授權(quán)是個(gè)天外福音。事實(shí)上，真正的授權(quán)最自然不過：人們知道必須做什么并且去做，就像蜂巢里的工蜂。真正健康的組織可能會(huì)向其領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)，而領(lǐng)導(dǎo)要傾聽正在發(fā)生的以及看上去不錯(cuò)的事情。變革管理這是管理的終極噪?yún)稹榱私裉爝@個(gè)“正確的管理二企業(yè)被迫變來變?nèi)?，與其蠢

7、態(tài)相比，政治上的“正確無課”都為之失色。1991年10刀28口的《商業(yè)周刊》提到密歇根竝為期四周的通用管理項(xiàng)冃，該校教工咨詢過“AT&T、柯達(dá)以及飛利浦等公司”,那個(gè)時(shí)候這些公司都是媒體青睞的對(duì)象。我們被告知，那種經(jīng)驗(yàn)會(huì)提供很多素材，但看看以后發(fā)生了什么吧：《商業(yè)周刊》1998年2月2日的封面標(biāo)題:《AT&T：新老板，新戰(zhàn)略,能否奏效？》《財(cái)富》雜志在1998年5月11日刊登的一篇文章標(biāo)題：《柯達(dá)為何仍不能止住褪色？》《財(cái)富》雜志在1997年3月31日還有一篇報(bào)道：《他（新CEO）能拯救飛利浦嗎？》汽車公

8、司有時(shí)不得不召回汽車，大學(xué)有否召冋過白己的學(xué)牛？領(lǐng)導(dǎo)力請(qǐng)關(guān)注這兩則標(biāo)題的行文：《他能拯救飛利浦嗎？》、AT&T的《新老板》（據(jù)說他在上任的頭100犬內(nèi)改變了一個(gè)懶散的管理者）以及笫三篇文章的副標(biāo)題：《CEO喬治?費(fèi)舍的新動(dòng)作能否奏效？》白馬騎士會(huì)乘馬而來解決所有問題，當(dāng)然，當(dāng)這些騎士對(duì)他們進(jìn)入的領(lǐng)域一無所知時(shí)除外（這就是他們啟用顧問的原因）。1998年3月2口的《財(cái)富》雜志向我們展示了“全美最受推崇的公司”，但配文卻兒乎提都沒