[精品]石油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題及對(duì)策

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1、石油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題及對(duì)策石油銷售企業(yè)全面預(yù)算管理的問(wèn)題及對(duì)策【摘要】全面預(yù)算管理是一種事前計(jì)劃管理，集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，它通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)和授權(quán)，以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。為確保公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，石油銷售企業(yè)一直不斷完善全面預(yù)算管理體系，堅(jiān)持業(yè)務(wù)先行、全員參與、突出效益、注重回報(bào)、降本增效，實(shí)現(xiàn)銷售業(yè)務(wù)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。本文就石油銷售企業(yè)全而預(yù)算管理中存在的問(wèn)題進(jìn)行分析，

2、并且提出了相應(yīng)的對(duì)策?！娟P(guān)鍵詞】全面預(yù)算；問(wèn)題；對(duì)策全面預(yù)算管理對(duì)石油銷售企業(yè)的人、財(cái)?、物等資源進(jìn)行整合，是企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理、計(jì)劃和控制的重耍工具，可以使企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略和年度行動(dòng)計(jì)劃很好地協(xié)調(diào)，為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)并提供了強(qiáng)有力的保證。一、全而預(yù)算管理存在的問(wèn)題1.預(yù)算管理主體不明確，業(yè)務(wù)部門重視程度不夠全面預(yù)算管理是在財(cái)務(wù)收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人認(rèn)為預(yù)算管理僅是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的編制和控制，甚至把預(yù)算管理理解為是財(cái)務(wù)部門控制資金和費(fèi)用支出的措施。實(shí)際上，全面預(yù)算是集經(jīng)營(yíng)預(yù)算、投資預(yù)算、資

3、金預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系。預(yù)算內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財(cái)務(wù)、人事、安全等眾多方面。盡管各種預(yù)算結(jié)果最終可以用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表示，但預(yù)算的基礎(chǔ)是各種經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，這些活動(dòng)的發(fā)展過(guò)程和執(zhí)行結(jié)果并非財(cái)務(wù)部門所能控制和左右。雖然股份公司一直強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理全員參與，全員監(jiān)管，但效果并不是非常理想。2?預(yù)算計(jì)劃編制依據(jù)不充分，編制方法單一右油銷售企業(yè)預(yù)算計(jì)劃的編制一般根據(jù)股份公司耍求的框架編制，但部分公司考慮問(wèn)題不周全，主觀能動(dòng)性發(fā)揮不夠，導(dǎo)致預(yù)算缺乏一定的彈性。費(fèi)用預(yù)算沒有按照工作計(jì)劃、費(fèi)用形成動(dòng)因進(jìn)行分解，預(yù)算數(shù)據(jù)單純依靠歷

4、史數(shù)據(jù)和主觀判斷編制。3?業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系不完善長(zhǎng)期以來(lái)，石油銷售企業(yè)以利潤(rùn)、成品油銷量、費(fèi)用、非油利潤(rùn)等指標(biāo)按照一定的權(quán)重考核各公司的業(yè)績(jī)，各公司基木上以這些指標(biāo)為基準(zhǔn)考核各部門，造成各公司的發(fā)展僅以這些指標(biāo)為基準(zhǔn)?？己酥笜?biāo)體系的不完善，造成個(gè)別單位只注重當(dāng)前目標(biāo)指標(biāo)的完成，而忽視公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)冃標(biāo)。4.全面預(yù)算執(zhí)行力不夠全面預(yù)算指標(biāo)確定后，預(yù)算控制至關(guān)重要，企業(yè)需要在全面預(yù)算執(zhí)行管理中進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤管理，真正使預(yù)算起到為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的目標(biāo)。但很多企業(yè)在預(yù)算管理控制上不嚴(yán)格，預(yù)算指標(biāo)沒有落實(shí)到各環(huán)節(jié)、各崗位。預(yù)算管理也存在“重結(jié)果

5、，輕分析，少追究”的現(xiàn)象。對(duì)存在的問(wèn)題找不準(zhǔn)，分析不透，使全面預(yù)算流于形式，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用。預(yù)算指標(biāo)的考核也不嚴(yán)謹(jǐn)，被考核部門強(qiáng)調(diào)客觀因素，考核部門夾帶個(gè)人感情因素。因?yàn)榭己说莫?jiǎng)懲力度不夠，使得考核的權(quán)威性大打折扣，預(yù)算的執(zhí)行不夠理想。5.預(yù)算管理信息化程度亟待加強(qiáng)石油銷售企業(yè)各公司之間預(yù)算數(shù)據(jù)的傳遞一般通過(guò)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和電話等方式進(jìn)行溝通，公司雖已建立預(yù)算管理平臺(tái)，但發(fā)揮的作用有限，基本上局限于總體費(fèi)用的控制，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足各公司的需要。石油銷售企業(yè)的ERP體系無(wú)法全面覆蓋預(yù)算管理體系，預(yù)算信息系統(tǒng)達(dá)不到全面控制的目的。二、提高企

6、業(yè)全面預(yù)算管理水平的對(duì)策1.明確責(zé)任，真正樹立全員參與意識(shí)全面預(yù)算管理是一項(xiàng)將預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制以及考評(píng)與激勵(lì)等預(yù)算活動(dòng)融合到公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的系統(tǒng)工程，包括業(yè)務(wù)層面上的整合，其核心是將預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析與公司經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過(guò)程相融合，將公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有環(huán)節(jié)都列入預(yù)算；責(zé)、權(quán)、利的重新整合，其實(shí)質(zhì)是將預(yù)算管理的授權(quán)、審批、控制、考評(píng)等各種職能分配到公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門中去；思維方式的整合，其實(shí)質(zhì)是創(chuàng)新思維與定性思維的整合。根據(jù)股份預(yù)算管理要求，以公司“一把手”牽頭成立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)公司的全面預(yù)算管理，根據(jù)“全員參與、效

7、益最大、注重冋?qǐng)?bào)”的原則編制預(yù)算。在執(zhí)行過(guò)程中，各專業(yè)線既是預(yù)算的執(zhí)行者，乂是預(yù)算的控制者，并且對(duì)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況負(fù)責(zé)。2?采用多種措施，提高預(yù)算指標(biāo)編制的準(zhǔn)確性要提高企業(yè)預(yù)算指標(biāo)編制的準(zhǔn)確性，首先要以信息系統(tǒng)為依托，共享預(yù)算信息，避免管理人員與基層員工信息的不對(duì)稱；其次加強(qiáng)各部門、各加油站的溝通和協(xié)調(diào)，多聽取其他部門和加油站的意見和建議；第三是多下基層深入實(shí)地調(diào)研考察，以保證編制數(shù)據(jù)的合理性和可操作性。例如，在制定費(fèi)用管理辦法及考核管理辦法，應(yīng)多參考基層人員的意見和建議，以保證目標(biāo)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和可執(zhí)行性；第四實(shí)行精細(xì)化管理。要

8、力求通過(guò)預(yù)算的編制全面反映公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，特別是資本性支出、專項(xiàng)預(yù)算，使各項(xiàng)預(yù)算管理更加規(guī)范化、科學(xué)化。3?建立并完善激勵(lì)機(jī)制，完善預(yù)算考核體系。預(yù)算考核是一種動(dòng)態(tài)考核，在預(yù)算執(zhí)行和完成后都要適吋進(jìn)行考核。為體現(xiàn)考核權(quán)威性，考核組應(yīng)由公司“一把手”