企業(yè)跨國并購探析論文

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1、企業(yè)跨國并購探析論文、做好充分的并購前準(zhǔn)備，制定明確的并購計(jì)劃缺乏對海外市場的深入研究，是中國企業(yè)向海外拓展的一個普遍缺陷。TCL在并購阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)時，準(zhǔn)備不夠充分，問題研究得不夠透徹，低估了整合國外業(yè)務(wù)的難度,并購后一度整合艱難，給TCL集團(tuán)的經(jīng)營造成了極大的壓力。因此，在進(jìn)入境外市場之前，企業(yè)應(yīng)組織人力、邀請學(xué)者對市場趨勢、投資國文化和政治環(huán)境進(jìn)行深入分析，邀請國際問題專家、國際觀察家?guī)椭u估，或者邀請他們直接參與到事業(yè)進(jìn)程之中，并應(yīng)充分利用專業(yè)公司的經(jīng)驗(yàn)做好盡職調(diào)查，對適合并購條件的企業(yè)要一一分析，看看他們究竟能夠?yàn)槲覀兊钠髽I(yè)帶來

2、什么，是新的產(chǎn)品、新的技術(shù)，還是市場渠道、融資渠道或品牌影響力？總而言之，并購對象的選擇必須符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的總體要求，企業(yè)能夠從中獲取經(jīng)濟(jì)發(fā)展所需的資源、技術(shù)和完善的市場網(wǎng)絡(luò)，產(chǎn)生符合企業(yè)要求的回報(bào)。上汽集團(tuán)投資英國羅孚汽車就是一個成功的例子。2005年初，羅孚的經(jīng)營情況不斷惡化。于是，上汽聘請了國際知名咨詢公司和會計(jì)師事務(wù)所，對羅孚的相關(guān)情況進(jìn)行了進(jìn)一步的調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)羅孚破產(chǎn)的可能及由之帶來的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過已經(jīng)了解到情況，隨后，羅孚宣布破產(chǎn)，上汽避免了由于收購可能造成的巨額損失和難以擺脫的人事負(fù)擔(dān)。一切準(zhǔn)備就緒后，企業(yè)需要制定一個明確的

3、海外收購計(jì)劃，包括戰(zhàn)略上的評估和業(yè)務(wù)上的整合，交易結(jié)構(gòu)、支付手段、支付節(jié)奏和風(fēng)險(xiǎn)防范的設(shè)計(jì)，以及并購后的經(jīng)營方針、整合策略等等。盡管瞬息萬變的海外并購?fù)杏?jì)劃趕不上變化的事情，但明確的收購計(jì)劃會降低失敗的可能性。知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。因此，一項(xiàng)全面的并購計(jì)劃，是中國企業(yè)走出去之前的囊屮必備。二、注重整合，建立包容的企業(yè)文化不同國家有不同的文化背景，不同民族有不同的民族習(xí)俗，不同企業(yè)有不同的企業(yè)文化，而企業(yè)文化差異造成的彼此間的摩擦和經(jīng)營困難，會使一些長遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃成為一紙空文。中西方在公司治理結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等許多方面的差異，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于西

4、方企業(yè)之間的差異，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于中國與亞洲企業(yè)之間的差異，這些都對屮國企業(yè)海外并購提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，然而許多中國企業(yè)卻不重視并購后的整合工作，似乎產(chǎn)權(quán)交割后任務(wù)就完成了，殊不知整合才是并購中最艱難的挑戰(zhàn)。因此，小國企業(yè)要想把文化的沖突降到最低程度，就要學(xué)會如何建立起一種共同的文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。問題的焦點(diǎn)不應(yīng)放在兩種文化有多大的差異上，而應(yīng)該權(quán)衡長期保持這些差異的利弊得失，在文化整合和企業(yè)對一定自主權(quán)的需要方面找到平衡。三、重視國外法律環(huán)境，熟悉國外法律條文歐洲彩電業(yè)務(wù)虧損出現(xiàn)后，TCL的李東生管理層決定重組TTEo只是在這個重

5、組計(jì)劃所需的4500萬歐元的現(xiàn)金費(fèi)用中，占絕大部分的將是對員工的安置費(fèi)用。在法國解雇一名員工需要付出高昂的安置費(fèi)用，這給TCL在歐洲業(yè)務(wù)的重組帶來極大的財(cái)政壓力。TCL在沒有認(rèn)真了解東道國的法律條文的情況下，就實(shí)施了跨國購并計(jì)劃，使得TCL背負(fù)沉重的負(fù)擔(dān)。另外，目前世界上已經(jīng)有60%的國家有反托拉斯法及管理機(jī)構(gòu)，但是管理重點(diǎn)、標(biāo)準(zhǔn)及程序各不相同，經(jīng)常使并購過程曠日持久，往往需要花費(fèi)高額的法律和行政費(fèi)用，增加了并購成本。中化國際曾經(jīng)擬以5.6億美元獨(dú)資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應(yīng)該增加附加條

6、款，以便用法律手段限制對方再提價(jià)，結(jié)果該公司的最大債權(quán)人美國花旗銀行在債權(quán)人會上提出要抬價(jià)至8.5億美元，超出了中化集團(tuán)的承受能力，最終導(dǎo)致了并購失敗。首鋼收購秘魯鐵礦，也是因?yàn)閷Ξ?dāng)?shù)氐姆晌幕h(huán)境，特別是對當(dāng)?shù)氐膭趧臃ā⒐ㄖ簧疃涣税嘿F的學(xué)費(fèi)。因此，熟悉國際規(guī)則，懂得國際慣例，特別應(yīng)該了解和研究投資經(jīng)營所在國當(dāng)?shù)氐姆芍贫群臀幕?，是屮國企業(yè)的必修課。四、選拔培養(yǎng)國際化企業(yè)家人才，打造留住人才的溫聯(lián)想因?yàn)閲H人才的缺乏，董事長楊元慶也要親自督導(dǎo)聯(lián)想全球個人PC消費(fèi)市場。TCL頑固的國際化堡壘、坎坷的國際化之路，讓多少TCL英雄競折腰

7、。人力資源是決定企業(yè)海外并購成敗的關(guān)鍵因素之一，實(shí)施購并必須要有國際化視野和全球運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的國際化企業(yè)家人才，他們高超的國際化經(jīng)營藝術(shù)使得他們統(tǒng)帥的跨國公司所向披靡，快速發(fā)展。而中國企業(yè)跨國并購中，缺少的就是既能讀懂？共產(chǎn)黨宣言？，又懂西方經(jīng)濟(jì)學(xué)，更能將中國傳統(tǒng)文化精髓貫穿于整個企業(yè)管理中的有中國特色的世界級企業(yè)家。那么，現(xiàn)實(shí)中大量存在的國際化人才缺口，該如何補(bǔ)足呢？一方面，中國的并購人才可以在中國培養(yǎng)，并購人才是在經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累下形成的，是一種長期的社會經(jīng)驗(yàn)所形成的一種并購的意識，所以，每個人都可能成為并購人才。另一方面，“本土化”也是一個

8、化解跨國經(jīng)營人才不適應(yīng)的重要手段。這方面海爾集團(tuán)在美國的經(jīng)驗(yàn)，為我們提供了可借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。只要我們能夠開拓企業(yè)人力資源的管理思路，建立合適的人才培訓(xùn)、考核、獎懲制度，在薪酬、職