開辟通路分銷策劃

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1、開辟通路一一分銷策劃學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)學(xué)習(xí)目標(biāo)1.掌握銷售渠道策劃的理論及策略；2.掌握直復(fù)營(yíng)銷策劃的途徑、步驟與方式;3.掌握物流系統(tǒng)策劃的作業(yè)與設(shè)計(jì)。能力實(shí)訓(xùn)目標(biāo)1.初步具備銷售渠道策劃的能力；2.初步具備直復(fù)營(yíng)銷策劃的能力；3.初步具備物流系統(tǒng)策劃的能力。個(gè)案引讀空調(diào)銷售渠道模式策劃一、美的模式一批發(fā)商帶動(dòng)零售商美的公司幾乎在國(guó)內(nèi)每個(gè)行政省都設(shè)立了自己的公司，在地市級(jí)城市建立的辦事處。在個(gè)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)，美的公司的分公司和辦事處一般通過當(dāng)?shù)氐膸讉€(gè)批發(fā)商來管理為數(shù)眾多的零售商。批發(fā)商可以自由地向區(qū)域內(nèi)的零售商供貨。其銷

2、售渠道的組織結(jié)構(gòu)如圖10—1所示。美的這種渠道模式的形成，與其較早介入空調(diào)行業(yè)及市場(chǎng)環(huán)境有關(guān)。利用這種模式從渠道融資，吸引經(jīng)銷商的淡季預(yù)付款，緩解資金壓力。海爾模式——零售商為主導(dǎo)的渠道銷售系統(tǒng)海爾營(yíng)銷渠道模式最大的特點(diǎn)就在于海爾幾乎在全國(guó)每個(gè)省都建立了自己的銷售分公司一一海爾工貿(mào)公司。海爾工貿(mào)公司直接向零售商供貨并提供相應(yīng)支持，并且將很多零售商改造成了海爾工貿(mào)公司。當(dāng)然海爾也有一些批發(fā)商，但海爾分銷網(wǎng)絡(luò)的重點(diǎn)并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構(gòu)建一個(gè)屬于自己的零售分銷體系。海爾的銷售渠道結(jié)構(gòu)如圖10—

3、2所示。零售商圖10-2海爾模式下的銷售渠道結(jié)構(gòu)三、格力模式——廠商股份合作制格力渠道模式最大的特點(diǎn)就是格力公司在每個(gè)省和當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商合資建立了銷售公司，即所謂的使經(jīng)營(yíng)商之間化敵為友，“以控價(jià)為主線，堅(jiān)持區(qū)域自治，確保各級(jí)經(jīng)銷商合理利潤(rùn)”,由多方參股的區(qū)域銷售公司形式，各地市級(jí)的經(jīng)銷商也成立合資銷售分公司，由這些合資企業(yè)負(fù)責(zé)格力空調(diào)的銷售工作。廠家以統(tǒng)一價(jià)格對(duì)各區(qū)域銷售公司發(fā)貨，當(dāng)?shù)厮幸患?jí)經(jīng)銷商必須從銷售公司進(jìn)貨，嚴(yán)禁跨省市竄貨。格力總部給產(chǎn)品價(jià)格劃定一條標(biāo)準(zhǔn)線，各銷售公司在批發(fā)給下一級(jí)經(jīng)銷商時(shí)結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況“

4、有節(jié)制地上下浮動(dòng)”。格力的銷售渠道結(jié)構(gòu)如圖10-3所示。圖10-3格力模式下的銷售渠道結(jié)構(gòu)四、志高模式——區(qū)域總代理制廣東志高空調(diào)股份有限公司前身只是一家空調(diào)維修商，從1998年開始生產(chǎn)空調(diào)，雖然不過短短幾年，但銷售增長(zhǎng)迅速，從零起步達(dá)到2001年的30萬(wàn)臺(tái)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)平均發(fā)展水平，所以其營(yíng)銷渠道模式也被越來越多地關(guān)注，尤其一些中小制造商，志高模式可以說是他們效仿的主要對(duì)象。志高模式的特點(diǎn)在于對(duì)經(jīng)銷商的倚重。志高公司在建立全國(guó)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，一般是在各省尋找一個(gè)非常有實(shí)力經(jīng)銷商作為總代理，把全部銷售工作交給總代理商

5、。這個(gè)總代理商可能是一家公司，也可能由2~3家經(jīng)銷商聯(lián)合組成，和格力模式不同，志高公司在其中沒有利益，雙方只是客戶關(guān)系，總代理商可以發(fā)展多家批發(fā)商或直接向零售商供貨。志高的銷售渠道結(jié)構(gòu)如圖10-4所示。五、蘇寧模式——前店后廠南京蘇寧電器集團(tuán)原本是南京市的一家空調(diào)經(jīng)銷商，自1990年到2001年，蘇寧公司以超常規(guī)的速度迅速發(fā)展。從2000年開始，蘇寧集團(tuán)開始走連鎖經(jīng)營(yíng)道路，在國(guó)內(nèi)各地建立家電連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，并在2001年參股上游企業(yè)，出資控股合肥飛歌空調(diào)公司，開始在其分銷網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銷售由合肥飛歌為其定牌生產(chǎn)的蘇寧牌空調(diào)

6、。蘇寧的銷售渠道結(jié)構(gòu)如圖10-5所示。圖10-4志高模式下的銷代渠道結(jié)構(gòu)蘇寧連鎖公司蘇寧連鎖公司飛歌空調(diào)公司蘇寧連鎖公司蘇寧連鎖公司蘇寧連鎖公司圖10-5蘇寧模式下的銷售渠道結(jié)構(gòu)六、各種模式的綜合比較（見表10—1）表10—1綜合比較渠道融資能力管理難度贏利水平品牌價(jià)值長(zhǎng)期發(fā)展能力海爾模式低很大高高強(qiáng)美的模式較高中等一般較高較強(qiáng)格力模式較高較小一般較高存在問題志高模式很高小低低較弱蘇寧模式最高很小很低無(wú)很弱七、對(duì)不同渠道模式的適應(yīng)性分析以上的幾種模式都有其利弊，那么對(duì)企業(yè)而言如何進(jìn)行選擇呢?或者說是上述幾種渠道模

7、式，究竟適應(yīng)哪些情形呢?表10-2中有一概括性比較。表10—2概括性比較資本管理能力企業(yè)目標(biāo)品牌地位渠道企業(yè)市場(chǎng)階段海爾模式雄厚強(qiáng)多元化強(qiáng)大穩(wěn)定成熟期美的模式無(wú)影響較強(qiáng)專業(yè)化均可較強(qiáng)成長(zhǎng)期格力模式無(wú)影響一般專業(yè)化均可較強(qiáng)整頓期志高模式缺乏弱初創(chuàng)期弱小強(qiáng)大成長(zhǎng)期蘇寧模式少無(wú)較短弱小非常強(qiáng)大成熟期注：此表是以制造商為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行比較的。(摘自王清，李進(jìn)武：“空調(diào)營(yíng)銷渠道模式研究”，《銷售與市場(chǎng)》，2002(3))第一節(jié)銷售渠道策劃產(chǎn)品要經(jīng)過一定的方式、方法和路線，才能進(jìn)入消費(fèi)者和用戶手中。分銷便是企業(yè)使其產(chǎn)品由生產(chǎn)地點(diǎn)

8、向銷售地點(diǎn)運(yùn)動(dòng)的過程。在這過程中，企業(yè)要進(jìn)行一系列策劃。銷售渠道策劃的主耍內(nèi)容是怎樣合理選擇、設(shè)計(jì)和管理銷售渠道。即指怎樣合理選擇、設(shè)計(jì)和管理產(chǎn)品從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者或用戶所經(jīng)過的路線和通道(簡(jiǎn)稱“通路”)。一、銷售渠道的結(jié)構(gòu)策劃銷售渠道策劃首先就是要対銷售渠道的結(jié)構(gòu)跡行策劃。這是合理設(shè)計(jì)與管理銷售渠道的前提條件。銷售渠道的結(jié)構(gòu)策劃可以從以下三個(gè)方面考慮：1.銷售渠道的程