企業(yè)並購重組的文化整合路徑探究

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1、企業(yè)並購重組的文化整合路徑探究摘要：企業(yè)的並購和重組是現(xiàn)代經(jīng)濟社會資源合理配置的最佳方式，而文化整合成功與否是企業(yè)池購重組效益實現(xiàn)與否的重要標志。目前中國企業(yè)在文化整合過程中還存在很多現(xiàn)實難題，於是首要分析文化整合對企業(yè)並購重組的作用顯得很有必要，並重點探討文化整合的方法或路徑是重點，旨在為眼下企業(yè)並購重組的浪潮起推動和警示作用，減少並購後的文化沖突，實現(xiàn)資源整合的協(xié)同效應關鍵詞：並購重組；文化差異；文化整合中圖分類號：F27文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2011)03-0030-02企業(yè)通過兼並重組可以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置，能快速有效完成資本積累與擴張，是企業(yè)加快發(fā)展

2、、提升競爭力的重要途徑之一。但是，企業(yè)間的兼並重組並非都是一帆風順，也並非帶來瞭企業(yè)價值的實質增長，據(jù)統(tǒng)計，在全球並購活動中，有超過一半的並購行為最終證明是失敗的，而失敗的很重要一個原因就是未能有效順利完成並購企業(yè)與被並購企業(yè)間的文化整合。企業(yè)並購重組主要體現(xiàn)在外資並購和國企重組，中國也正在成為新興的跨國並購市場，所以探究企業(yè)並購重組的有效文化整合路徑顯得很有必要—、企業(yè)並購重組中文化整合的作用企業(yè)並購的文化整合，指對企業(yè)並購中不同企業(yè)文化沖突的管理，是並購企業(yè)的文化經(jīng)歷“沖突一認同一協(xié)調一重塑"的過程。從文化角度看，企業(yè)並購過程既是原有企業(yè)文化模式被打破的過程，又是新企業(yè)文化模

3、式形成和發(fā)展的過程，同時，也是兩種企業(yè)文化交匯、沖突、融通、整合的過程在企業(yè)並購後，原來各不相同的企業(yè)文化共處一個新環(huán)境，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，它會以原有的優(yōu)勢文化為基礎，吸收異質文化中的某些優(yōu)良成分，從而形成一種新的企業(yè)文化體系。很多學者在對企業(yè)並購重組研究中發(fā)現(xiàn)，文化因素對於並購重組的成敗和效率十分重要。甚至有人認為，企業(yè)文化整合是企業(yè)並購重組成功的標志文化整合能使企業(yè)間不同文化經(jīng)過揚棄、融合、再造，不僅可以將不同的企業(yè)緊密聯(lián)系在一起，以並購後的企業(yè)統(tǒng)—的發(fā)展戰(zhàn)略為目標，新企業(yè)的政策、命令得以貫徹執(zhí)行，實現(xiàn)經(jīng)濟一體化戰(zhàn)略，而且以文化為精

4、神紐帶，將新企業(yè)內(nèi)的每個員工聯(lián)系在一起，形成共同的精神理念，產(chǎn)生約束力、凝聚力、向心力，從而促進生產(chǎn)、經(jīng)管、管理的進步，提高企業(yè)競爭力，實現(xiàn)預期規(guī)模效益的遞增企業(yè)並購後的重組，一方面是對有形的固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、技術等存量資產(chǎn)和增量資產(chǎn)的重新整合，另一方面也是企業(yè)文化等無形資源的順利交融與快速認同的動態(tài)激蕩整合過程，這是為實現(xiàn)"1+1>2"的協(xié)同效應。企業(yè)整合重組不僅取決於等有形資源能否得到有效配置，同樣取決於企業(yè)文化企業(yè)間在技術、市場、生產(chǎn)、財務等方面的整合是否相對比較順利，但並購企業(yè)與被並購企業(yè)間在文化上出現(xiàn)沖突卻比比皆是。如上汽收購韓國雙龍，忽視瞭並購雙方企業(yè)文化的差異，沒

5、有妥善解決文化沖突，未能進行有效的文化整合，最終導致並購失敗，吉林通鋼集團出現(xiàn)的總經(jīng)理被毆致死群體性事件，在一定程度上也是企業(yè)文化沖突的外在表現(xiàn)文化整合不能像整合有形資源那樣，可以施行較強的剛性操作，由於文化現(xiàn)象更復雜又多元，必須服從人的認識規(guī)律，這需要一個漸進的較長的持續(xù)過程，文化整合效果的顯現(xiàn)，在整個企業(yè)重組中一般也相應滯後。因而，文化整合的效果如何，重組雙方是否已經(jīng)融為一個具有共同企業(yè)目標、價值觀和行為規(guī)范的事業(yè)共同體，往往就成為判定企業(yè)重組是否最終完成的標志性參數(shù)企業(yè)文化是組織中許多人共有的心理程序，當企業(yè)發(fā)生巨變時如並購，同時並購企業(yè)給被亞購的文化帶來威脅時，被兼並重組

6、的企業(yè)員工會產(chǎn)生一種對自身企業(yè)文化的強烈認同以保護自己的文化，並以抵制的心態(tài)反擊文化的入侵，從而直接導致瞭文化沖突。並購中出現(xiàn)文化沖突，如果處理不好，或熟視無睹，它就會日漸成長為〃巨瘤〃，侵蝕企業(yè)的發(fā)展，最終導致企業(yè)的經(jīng)營失敗二、企業(yè)並購重組中文化整合的難題1.並購重組雙方基本意識很難得到統(tǒng)一，尤其是不同性質、不同規(guī)模的企業(yè)間的並購重組。他們的核心價值觀以及各自關註的關註點會有所不同，比如國企與民企的整合、大型企業(yè)與小型企業(yè)的整合。以民企與企並購重組為例，民企會更多關註經(jīng)濟效益與企業(yè)盈利能力以及與個人績效相配的激勵體制，而國企會高度重視職工利益福利與員工之間的利益平衡，因此一旦諸

7、如這樣不同價值取向的企業(yè)之間聯(lián)姻，可能或產(chǎn)生人本文化意識的劇烈沖突可繁榮阻力，就很可能導致並購重組的失敗2.並購重組雙方很難形成"共同願景"。很難在較短時間內(nèi)以及絕大多數(shù)員工中達成對未來發(fā)展的一致預期，會導致雙方利益發(fā)生沖突3.對待矛盾沖突缺乏有效的溝通手段與方式。在並購前各自企業(yè)都有自己明確的溝通渠道和有效地協(xié)調者，即溝通渠道穩(wěn)定且明晰，而並購之後的企業(yè)，溝通渠道與協(xié)調者角色定位尚在重塑中或正處在被並購員工的檢驗，而一旦在此過程中發(fā)生群體利益受到傷害的情況，此時卻沒有有效的、已