海爾管理之道

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1、齊爾公司的管理之這姓名：任馳學(xué)號(hào)：100203015學(xué)院：數(shù)學(xué)學(xué)院海爾公司的管理之道任馳數(shù)學(xué)學(xué)院10級(jí)3班100203015［摘要］海爾集團(tuán)是中國(guó)第一大、世界第四大白色家電制造商，也是中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首。旗下?lián)碛?40多家法人單位，在全球30多個(gè)國(guó)家建立木土化的設(shè)計(jì)中心、制造棊地和貿(mào)易公司，全球員工總數(shù)超過(guò)五萬(wàn)人，重點(diǎn)發(fā)展科技、工業(yè)、貿(mào)易、金融四人支柱產(chǎn)業(yè),2005年，海爾全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)1039（128億美元）。如今海爾的管理模式已進(jìn)入哈佛商學(xué)院等多家管理學(xué)院的案例庫(kù)，讓我們從了解它的管理Z道上出發(fā)真止明口海爾

2、的崛起Z路。［關(guān)鍵詞］計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制激勵(lì)（-）計(jì)劃計(jì)劃作為管理過(guò)程的起點(diǎn)，是在一?定時(shí)間內(nèi)對(duì)組織預(yù)期忖標(biāo)和行動(dòng)方案所做出的選擇和具體安排，確眾組織未來(lái)發(fā)展冃標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)冃標(biāo)的方式，即貫徹組織決策的意圖，對(duì)未來(lái)活動(dòng)以及所需耍的資源進(jìn)行的設(shè)計(jì)和謀劃。計(jì)劃的特點(diǎn)有n標(biāo)性、首要性、普遍性、適度和有彈性。在計(jì)劃上，海爾為多家企業(yè)起了很好的模范作用。它所做的計(jì)劃因時(shí)制宜，分為四個(gè)階段：名牌戰(zhàn)略階段（1984年一1991年）特征：只T冰箱一個(gè)產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)，為今后的發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式

3、。多元化戰(zhàn)略階段（1992年一1998年）特征：從一個(gè)產(chǎn)品向多個(gè)產(chǎn)品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時(shí)已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進(jìn)入黑色家屯領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時(shí)間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強(qiáng)。國(guó)際化戰(zhàn)略階段（1998年一2005年）特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟(jì)區(qū)域市場(chǎng)，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌己經(jīng)有了一定知名度、信譽(yù)度與美譽(yù)度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年一）特征：海爾在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界范圍的美

4、譽(yù)度大幅提升。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是乂有木質(zhì)的不同：國(guó)際化戰(zhàn)略是以中國(guó)為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當(dāng)?shù)氐膰?guó)家形成自己的晶牌。國(guó)際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現(xiàn)在是本土化創(chuàng)造自己的品牌。從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略階段之后,進(jìn)入第四個(gè)發(fā)展創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國(guó)際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國(guó)際化戰(zhàn)略階段是以中國(guó)為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個(gè)國(guó)家的由場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾甜牌。海爾實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問(wèn)題是：提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)

5、力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力。與分供方、客戶、用戶都贏利潤(rùn)。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。（二）組織現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，組織是管理的基木職能込一,是在計(jì)劃職能Z后的第二項(xiàng)重耍的基本職能。在管理的計(jì)劃職能確定了組織的具體冃標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)Fl標(biāo)的途徑作了大致的安排之后，為了使人們能夠有效地工作，還必須設(shè)計(jì)和維持一種組織結(jié)構(gòu)，它包描組織機(jī)構(gòu)組成，職務(wù)系統(tǒng)和相互關(guān)系。關(guān)注“海爾”的人都知道，為了應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)和加入WTO帶來(lái)的挑戰(zhàn)，“海爾”從1998年就開始實(shí)施以市場(chǎng)鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。在第一個(gè)五年屮，“海爾”主耍實(shí)現(xiàn)了組織

6、結(jié)構(gòu)的再造：變傳統(tǒng)企業(yè)金字塔式的直線職能結(jié)構(gòu)，為扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化的市場(chǎng)鏈流程；以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流的運(yùn)動(dòng)，加快了用戶零距離、產(chǎn)品零庫(kù)存和營(yíng)運(yùn)零資本的〃三零〃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！昂枴爆F(xiàn)行超事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制，乂稱部門化結(jié)構(gòu)或分權(quán)組織，它是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場(chǎng)不同建立事業(yè)部或分公司。各事業(yè)部分別進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)和銷售活動(dòng)。事業(yè)部既是在總公司控制下的利潤(rùn)中心，乂是產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任單位和市場(chǎng)銷售責(zé)任單位，具有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)。由于各事業(yè)部均設(shè)置相應(yīng)的職能部門，造成管理層次

7、和管理人員較多,管理機(jī)構(gòu)重疊，管理成本較高。所以，“海爾集團(tuán)”在此基礎(chǔ)上，按照規(guī)模經(jīng)濟(jì)及專業(yè)化分工的原則，將各產(chǎn)品事業(yè)部的采購(gòu)職能、倉(cāng)儲(chǔ)職能、運(yùn)輸職能整合為一個(gè)新的部門——物流推進(jìn)本部，由物流推進(jìn)本部統(tǒng)一行使各產(chǎn)品事業(yè)部的上述3種職能；將各產(chǎn)品事業(yè)部的國(guó)內(nèi)營(yíng)銷功能整合為一個(gè)新的部門——商流推進(jìn)本部；將國(guó)外營(yíng)俏部門整合為海外流（海外推進(jìn)本部）:將財(cái)務(wù)部門整合為資金流。于是，原有的各產(chǎn)品事業(yè)部就演變成為獨(dú)立的生產(chǎn)及研發(fā)部門，而不再具有其他功能。這樣，就實(shí)現(xiàn)了全集團(tuán)范圍內(nèi)的統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)和統(tǒng)一結(jié)算。此外，“海爾”還從各

8、事業(yè)部分離出了所有支持業(yè)務(wù)資源，如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等，形成一個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司。上述兒大部門在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)中的地位是平等的，如今扁平化的組織結(jié)構(gòu)，把企業(yè)與市場(chǎng)結(jié)合在了一起，流程運(yùn)轉(zhuǎn)全以用戶為中心，滿足了創(chuàng)新的需求。（三）領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)對(duì)組織績(jī)效具有決定性的影響。領(lǐng)導(dǎo)的這種決定性作用具體體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：1）溝通協(xié)