論a公司人力資源管理現(xiàn)狀及其對策

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1、目錄一、案例簡述1二、A公司人力資源管理現(xiàn)狀分析11、人力資源管理的系統(tǒng)理念尚未形成12、缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略23、企業(yè)沒有建立專門的人力資源部門24、沒有建立完善的員工培訓(xùn)管理機(jī)制35、缺乏建立完善的薪酬體系和激勵機(jī)制36、缺乏一套專業(yè)的績效考評體系37、缺乏企業(yè)文化的樹立以及止確傳播4三、A公司實(shí)施人力資源管理的有效對策51、強(qiáng)化“人力資源”理念，規(guī)范人力資源規(guī)劃的各項工作52、建立完善的用人機(jī)制63、完善員工的培訓(xùn)管理機(jī)制，制定科學(xué)的培訓(xùn)計劃64、建立長期有效的薪酬體系和激勵機(jī)制75、建立一套行之有效的績效考核評估體系86、建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化107、引進(jìn)和培養(yǎng)較高素質(zhì)的管理者1

2、0U!結(jié)論11參考文獻(xiàn)12致謝13論A公司人力資源管理現(xiàn)狀及其對策人力資源管理一、案例簡述武漢A公司是一家小型民營進(jìn)出口設(shè)備管理企業(yè)，公司創(chuàng)立初期，公司上下只有7.8位職員。雖然沒有明確的分工，但是大家齊心協(xié)力工作使公司成為武漢地區(qū)小有名氣的一家公司。眼看著公司規(guī)模越來越壯大，成員越來越多，可公司的管理模式卻比較落后，信息化程度較低。面對行業(yè)競爭，企業(yè)的高層管理者意識到解決企業(yè)的管理問題迫在眉睫。問題1：公司的人事部主管工作單一，只注重事務(wù)性的處理.工作的主耍內(nèi)容是行政性的、靜態(tài)的管理。問題2：員工對于自己的薪資劃分并不了解，許多工作量不同的員工在薪酬這一塊沒有體現(xiàn)出區(qū)別，導(dǎo)致員工意見

3、紛紛。問題3：A公司的管理高層實(shí)行了績效考評體系，但是員工對于所耍考評的目的并不了解，導(dǎo)致考評結(jié)果不盡人意。問題4：工作吋間較長的一些員工，希瑕自己的專業(yè)技能得到進(jìn)一步提高，然而A公司卻沒有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，導(dǎo)致員工的流失率提高。那么，如何解決企業(yè)管理問題？從哪里入手?經(jīng)過慎重的思考和多方面考察，企業(yè)決定先從人力資源管理入手做些嘗試。二、A公司人力資源管理現(xiàn)狀分析1、人力資源管理的系統(tǒng)理念尚未形成A公司對于人力資源的定義還停留在傳統(tǒng)的人事管理的定義上，傳統(tǒng)的人事管理與現(xiàn)代企業(yè)制度下的人力資源管理的區(qū)別沒冇深刻的認(rèn)識，在管理層面還是停留在“事”的基礎(chǔ)上，沒有真正建立起“以人為木”的正確的人

4、力資源管理理念，缺乏對于“人”這個創(chuàng)造件最強(qiáng)的個體的重視。通常將人力資源開發(fā)方而的投資不計入企業(yè)的成本，并將人力資源等同于基本的生產(chǎn)要素，對于人力資木的投入等同于新設(shè)備的購置以及新技術(shù)的引進(jìn)，沒有認(rèn)識到現(xiàn)代的人力資源管理不僅僅是對于人員的基本管理，應(yīng)是將“人”作為一種重要資源進(jìn)行管理與運(yùn)用，更加沒有認(rèn)識到人力資源具有增殖性的特點(diǎn)。由于A公司在經(jīng)營的過程中主要重視經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源和信息資源等傳統(tǒng)的競爭資源，常常忽略了對于作為資源的“人”的培訓(xùn)計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃等提高培養(yǎng)其人力資源能力的措施。對于人力資源管理觀念淡漠主要源于A公司成長的資源有限性以及觀念的滯后性，使得A公司的管理者更傾向

5、于將有限的資源用于技術(shù)的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售以及服務(wù)方而。2、缺乏科學(xué)的人力資源戰(zhàn)略對于人力資源具冇戰(zhàn)略性的遠(yuǎn)景規(guī)劃，是在A公司在形成發(fā)展中相當(dāng)缺乏的。管理者認(rèn)為金業(yè)口前的主要口標(biāo)是如何繼續(xù)生存下去、如何找到業(yè)務(wù)的增長點(diǎn)，并沒有單單去規(guī)劃本企業(yè)現(xiàn)有人才儲備資源的計劃和遠(yuǎn)景。A公司的企業(yè)管理者在實(shí)行人力資源開發(fā)的過程中發(fā)現(xiàn)，在進(jìn)行人力資源的開發(fā)過程中投入大量的人力物力，卻沒有得到相應(yīng)的效杲和回報，企業(yè)人力資源狀況并沒有得到良好的改善與優(yōu)化。在這種情況下，管理者的信心就會就會減弱，從而降低對于人力資源的開發(fā)的信心，并且會質(zhì)疑這樣耗費(fèi)人力物力的人力資源開發(fā)實(shí)施是否有必要？是否要冋到企業(yè)初期的人力

6、資源狀態(tài)？依然停留在T辦調(diào)”和“后勤服務(wù)”的層次上？職能部門沒冇發(fā)揮應(yīng)冇的牽引、滲透和發(fā)展的戰(zhàn)略職能，以至于許多企業(yè)努力開發(fā)多時卻不見效果從而舍棄了人力資源開發(fā)這一塊。經(jīng)過調(diào)查，只冇21%的企業(yè)逐步實(shí)現(xiàn)了“戰(zhàn)略部門”和“咨詢部門”的現(xiàn)代管理職能。3、企業(yè)沒有建立專門的人力資源部門A公司設(shè)立初期由于規(guī)模較小，投入資金也較少，一般沒冇專門的人力資源管理部門和人力資源管理專業(yè)人士，負(fù)責(zé)招聘的人員多為高層主管、相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)。公司的人力資源管理人員往往注重于招聘、員工合同管理、考勤、人是調(diào)動等與公司內(nèi)部員工有關(guān)的事項，而在員工激勵、培訓(xùn)、金業(yè)文化建設(shè)等方面關(guān)注不夠。并且人力資源管理是后臺式的，

7、即人力資源部門作為一個內(nèi)部管理部門對業(yè)務(wù)部門捉供服務(wù)和支持，而對公司所經(jīng)營的業(yè)務(wù)缺乏深入了解的機(jī)會，缺乏對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的洞察力，無法與企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。因此，人力資源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修補(bǔ)措施，根本無法將人力資源管理有效地實(shí)行。這種滯后于實(shí)踐的管理模式，也注定了人力資源部門無法成為一個企業(yè)的軸心部門，從而難免成為一個無法與業(yè)務(wù)部門并列的、具有相等地位的部門。4、沒冇建立完善的員工培訓(xùn)管理機(jī)制A公司的人事主管在將人員招進(jìn)公司后