關(guān)于集團(tuán)化人力資源管控模式的幾點(diǎn) 思考

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1、關(guān)于集團(tuán)化人力資源管控模式的幾點(diǎn)思考隨著產(chǎn)業(yè)鏈的不斷延伸和分工協(xié)作的細(xì)分，在投資多元化的資本紐帶基礎(chǔ)上，產(chǎn)業(yè)化的集群效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)成為企業(yè)組織資源的有效形式之一。產(chǎn)業(yè)的增多、規(guī)模的壯大、專業(yè)化的管理也推動了企業(yè)集團(tuán)化管控模式的發(fā)展。一、集團(tuán)化人力資源管控面臨的問題面對具有一定規(guī)模的公司群，不同的多元化產(chǎn)業(yè)，特別是下屬企業(yè)有著不同的發(fā)展階段，不同的市場競爭狀況和產(chǎn)業(yè)生命周期，不同的企業(yè)管理團(tuán)隊素質(zhì)和管理水平，集團(tuán)化的人力資源管理就產(chǎn)生了諸多問題：一是“統(tǒng)一性有余而差異化不足”，集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策和制度，缺乏針對

2、下屬企業(yè)的差異性，下屬公司缺乏動力和靈活性，面對快速發(fā)展的業(yè)務(wù)和市場，人力資源政策和制度有滯后性，下屬公司抱怨頗多，而集團(tuán)總部是費(fèi)力不討好，面對這種狀況“束手無策”；二是“差異性有余而規(guī)范性、系統(tǒng)性不足”，過分強(qiáng)調(diào)下屬企業(yè)的差異性，于是下屬企業(yè)人力資源政策體系“百花齊放”，整個集團(tuán)內(nèi)部“政出多門”，人力資源管控處于“失控狀態(tài)”，無法統(tǒng)一，集團(tuán)公司很難進(jìn)行有效的人力資源調(diào)配，難以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化資源的有效組合和規(guī)模效應(yīng)。二、現(xiàn)行集團(tuán)化人力資源職能戰(zhàn)略管理思路在目前集團(tuán)化管理模式之中，按照集、分權(quán)程度的大小，集團(tuán)公司的管控模式分為

3、財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種基本模式，而相應(yīng)人力資源管控也分為顧問型、監(jiān)管型和直管型三種類型。（一）財務(wù)管控模式和顧問型人力資源管理。財務(wù)管控模式主要針對投資的科學(xué)性、風(fēng)險性和投資回報進(jìn)行管理，對所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，在人力資源管理上與之相匹配的是顧問型HRM模式，主要對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán)，不涉及具體的人力資源管理事務(wù)。通常適用于集團(tuán)參股不控股的法人股權(quán)治理結(jié)構(gòu)。（二）戰(zhàn)略管控模式和監(jiān)管型人力資源管理。戰(zhàn)略管控模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，公司總部承擔(dān)戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服

4、務(wù)職能；在人力資源管理上與之相匹配的是監(jiān)管型人力資源管理，其考核與管理重點(diǎn)一般也集中于下屬公司的董事會或總經(jīng)理。通常適用于集團(tuán)絕對控股的法人股權(quán)治理結(jié)構(gòu)。（三）操作管控模式和直管型人力資源管理。操作管控模式要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理，對控股下屬公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運(yùn)作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行直接管理。通常適用于集團(tuán)直管的子公司。當(dāng)然，以上三種模式屬于正常管理環(huán)境下的管控模式，對于特殊管理環(huán)境下應(yīng)采取特殊的權(quán)變管理模式：一是對于新成立的二級、三級公司，集團(tuán)或

5、直管上級對其人力資源具有直接指導(dǎo)管理權(quán)限；二是對于管理失靈（核心管理層缺位、管理失控、執(zhí)行力較差）的公司，集團(tuán)或直管上級對其人力資源具有直接指揮管理權(quán)限。三、集團(tuán)化人力資源系統(tǒng)構(gòu)建基于以上管理思想，下面我結(jié)合自己在中國兵器工業(yè)集團(tuán)、海航集團(tuán)和陜西廣澤投資集團(tuán)的工作經(jīng)驗(yàn)，談?wù)勛约簩Α凹瘓F(tuán)公司——二級公司——三級公司”的全資子公司和控股公司實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化“集中不集權(quán)，分權(quán)不分散”的人力資源管理實(shí)踐體會。（一）人力資源組織紀(jì)律:從高層至基層按照管理層級和管理幅度，執(zhí)行逐級管理原則，嚴(yán)謹(jǐn)越級指揮，但允許越級指導(dǎo)。（二）人力資源溝通機(jī)

6、制：從基層到高層按照逐級反饋和直管領(lǐng)導(dǎo)溝通，執(zhí)行逐級上報原則，嚴(yán)謹(jǐn)越級請示，但允許越級請教。（三）人力資源隊伍管理：堅持“誰發(fā)工資誰考核，誰考核誰管理”的原則，具體團(tuán)隊分類管理情形如下：1、編制管理：（1）總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)由直管上級管理，目的在于激發(fā)其對上級公司的歸屬感和子公司責(zé)任感，杜絕因長期擔(dān)任子公司領(lǐng)導(dǎo)而導(dǎo)致“諸侯國”對“中央”造成的政令不暢的小團(tuán)體主義；（2）副總經(jīng)理（總監(jiān)）及以下組織關(guān)系保留在本公司，以激發(fā)其團(tuán)隊的凝聚力和向心力。2、職務(wù)管理：（1）子公司總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)由直接上級公司提名任免，確保上級公司經(jīng)營

7、理念、規(guī)整制度規(guī)章制度和任務(wù)目標(biāo)得以貫徹落實(shí)，經(jīng)營管理不失控；（2）子公司副總經(jīng)理（總監(jiān)）由董事長、總經(jīng)理提名，報請上級公司審批備案后組建領(lǐng)導(dǎo)班子，由子公司任免，確保子公司靈活吸納專業(yè)的人干專業(yè)的事，補(bǔ)充新鮮管理力量。（3）部門經(jīng)理及以下員工，均由子公司根據(jù)上級公司核定的編制自定人選；（4）人力資源部和財務(wù)部可根據(jù)需要有上級公司委派部門經(jīng)理，確保人、財?shù)群诵墓不A(chǔ)規(guī)章制度執(zhí)行不走樣。（四）業(yè)務(wù)政策：堅持公共基礎(chǔ)性規(guī)章制度（財務(wù)，人力、行政）上級定、個性化業(yè)務(wù)政策（業(yè)務(wù)部門）下級報、上級批準(zhǔn)再執(zhí)行的原則，以確保管理的統(tǒng)一

8、性和個性化得以兼顧。三、集團(tuán)化人力資源任務(wù)角色定位從集團(tuán)化的經(jīng)營管理職能分工來講，集團(tuán)人力資源管理重在“構(gòu)建體系、重視調(diào)研、完善規(guī)則、勤于檢查”，而子公司人力資源管理堅持“重執(zhí)行要落實(shí)，有問題就反饋”的共性上，還要根據(jù)自己公司項(xiàng)目特性做到專業(yè)化的人力資源實(shí)施細(xì)則規(guī)范；對于三級公司，就是在集團(tuán)和二級公司人力資源方針政策