績(jī)效考核案例

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1、田家庵發(fā)電廠績(jī)效管理案例績(jī)效考核：打破利益分配平衡田家庵發(fā)電廠坐落在八公山下、淮水之濱的田家庵發(fā)電廠，是一個(gè)有著近70年文化積淀的國(guó)有電力企業(yè)。2007年，經(jīng)過(guò)幾代人的不懈努力，剛剛邁入百萬(wàn)千瓦大廠行列的田家庵發(fā)電廠，為響應(yīng)國(guó)家節(jié)能減排的號(hào)召，主動(dòng)關(guān)停了總?cè)萘?1.5萬(wàn)千瓦的4臺(tái)老機(jī)組，目前該廠僅有2臺(tái)30萬(wàn)千瓦機(jī)組在網(wǎng)運(yùn)行。如今，全國(guó)火電企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)普遍舉步維艱，更何況一個(gè)富余人員多、機(jī)組小、技術(shù)相對(duì)落后的“老字號(hào)”？鍋爐分場(chǎng)磨煤班發(fā)績(jī)效工資時(shí)的一幕場(chǎng)景“發(fā)績(jī)效工資了！”班長(zhǎng)話音剛落，大家伙就都湊了過(guò)來(lái)。從1000多到幾百元，每個(gè)人都不一樣，但每個(gè)人都喜笑顏開(kāi)?！袄贤酰?qǐng)

2、客?。∵@個(gè)月你的績(jī)效工資都超過(guò)班長(zhǎng)了！”幾個(gè)女師傅一邊數(shù)著自己的績(jī)效工資，一邊打趣地對(duì)王師傅說(shuō)?！昂?！好！”從班長(zhǎng)手里接過(guò)績(jī)效工資，王師傅的臉上早已笑開(kāi)了花，不住地點(diǎn)頭答應(yīng)。老王，班組里的一名普通員工，當(dāng)月績(jī)效工資創(chuàng)班組新高?！皠e聽(tīng)他們起哄！”班長(zhǎng)發(fā)話道，“這個(gè)月雨水大，又是迎峰度夏的關(guān)鍵時(shí)期，1個(gè)月下來(lái)，光是搶修王師傅就有12次，你們誰(shuí)不服？”“當(dāng)然服氣了！臟活累活老王都干了，他不多拿誰(shuí)多拿?。　睅讉€(gè)女師傅邊笑邊說(shuō)，眼睛里流露出敬佩。一旁，剛進(jìn)廠不久的小崔正和女友通著電話，“晚上請(qǐng)你吃大餐！咱發(fā)績(jī)效工資了！班長(zhǎng)剛才還夸我了呢，說(shuō)我特進(jìn)步！爭(zhēng)取下個(gè)月……”這是大唐淮南田家庵

3、發(fā)電廠鍋爐分場(chǎng)磨煤班發(fā)績(jī)效工資時(shí)的一幕場(chǎng)景。作為該廠的一類分場(chǎng)一類班組，磨煤班一直是全廠工作最累最臟的班組。以前，從班長(zhǎng)到普通員工，無(wú)論干多干少，績(jī)效工資都很“平均”，可干起重活累活來(lái)仍有人“唱反調(diào)”，如今，工資有“差距”了，怎么反倒笑聲一片更加“和諧”了呢？分級(jí)考核，全面提升企業(yè)管理能力三級(jí)管理，層層考核分步實(shí)施，全員參與三級(jí)管理，層層考核在實(shí)操中，著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，按照“分級(jí)管理”的原則，從企業(yè)績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效3個(gè)層面通盤綜合考慮，實(shí)行“三位一體”分級(jí)考核模式，即先由廠部對(duì)廠屬二級(jí)單位中的責(zé)任部室進(jìn)行考核；再由各部室代表廠部按其管理職責(zé)，對(duì)其他廠屬單位中的責(zé)任

4、單位或個(gè)人進(jìn)行考核；最后由分場(chǎng)對(duì)所屬班組或個(gè)人進(jìn)行考核。為此，該廠還專門成立了以廠長(zhǎng)、書記為組長(zhǎng)的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組及工作小組，負(fù)責(zé)組織、審定和監(jiān)督績(jī)效考核工作的有關(guān)制度和事項(xiàng)，同時(shí)根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)廠屬各單位的年度、月度績(jī)效考核目標(biāo)進(jìn)行分解和確定。分步實(shí)施，全員參與2006年9月，田家庵發(fā)電廠率先在集團(tuán)公司系統(tǒng)運(yùn)行崗位實(shí)行績(jī)效考核管理。為此，不僅制定了考核制度，還投入運(yùn)行《在線績(jī)效考核管理系統(tǒng)》。新的績(jī)效考核制度極大調(diào)動(dòng)了員工的積極性，當(dāng)年即取得超額完成電量的優(yōu)異成績(jī)。有了運(yùn)行試點(diǎn)的成功經(jīng)驗(yàn)，該廠又大膽探索、積極創(chuàng)新，將績(jī)效考核逐步推廣到檢修、機(jī)關(guān)、三產(chǎn)等部門和單位，

5、目前已實(shí)現(xiàn)全員績(jī)效考核，有力促進(jìn)了企業(yè)各項(xiàng)工作的開(kāi)展。3年來(lái)，該廠機(jī)組大、小修圓滿完成，機(jī)組揭缸提效效果明顯，綜合廠用電率等各項(xiàng)小指標(biāo)顯著下降，供電煤耗年年下降。2009年，面對(duì)全球金融危機(jī)帶來(lái)的不利影響，該廠仍然完成發(fā)電量39.05億千瓦時(shí)，完成電網(wǎng)計(jì)劃106.08%；設(shè)備利用小時(shí)數(shù)高于全省統(tǒng)調(diào)機(jī)組平均利用小時(shí)數(shù)1547小時(shí)；供電煤耗完成327.18克/千瓦時(shí)，同比下降4.69克/千瓦時(shí)；其它主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)也均在可控、在控之中。如今，績(jī)效考核已成為該廠提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、培養(yǎng)優(yōu)秀人才的重要手段，彰顯出“人盡其才、人企雙贏”的巨大效能，使企業(yè)在科學(xué)發(fā)展的道路上充滿朝氣和活力。

6、多崗共振，動(dòng)態(tài)反饋企業(yè)贏利能力指標(biāo)為媒，“縱橫交織”創(chuàng)建共振體系——縱向貫穿，一項(xiàng)指標(biāo)考核多崗位?！獧M向作用，多指標(biāo)疊加于一崗位指標(biāo)在線，“一目了然”搭建直通平臺(tái)指標(biāo)為媒，“縱橫交織”創(chuàng)建共振體系指標(biāo)是電力企業(yè)賴以生存和發(fā)展的“生命線”，電廠各項(xiàng)指標(biāo)完成的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)效益的好壞。通過(guò)對(duì)指標(biāo)進(jìn)行層層分解、量化，將員工收入與企業(yè)效益緊密捆綁，使各崗位相互制約、同頻共振，并將指標(biāo)完成的多少與員工的收益掛鉤，體現(xiàn)“多能多得、按勞分配”原則，是田家庵發(fā)電廠績(jī)效考核最顯著的特點(diǎn)。指標(biāo)為媒，“縱橫交織”創(chuàng)建共振體系。該廠各職能部室按照職責(zé)分工，對(duì)安全生產(chǎn)、發(fā)電量、供電煤耗、綜合

7、廠用電率、燃油和設(shè)備管理等各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格考核，用指標(biāo)為各崗位“牽線搭橋”，使各崗位的績(jī)效“同頻共振”。在對(duì)各崗位的考核過(guò)程中，該廠全面系統(tǒng)地將各項(xiàng)指標(biāo)作為重要參考因素，縱橫交織于績(jī)效考核的全過(guò)程，從而產(chǎn)生“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的“蝴蝶效應(yīng)”?！v向貫穿，一項(xiàng)指標(biāo)考核多崗位。以供電煤耗指標(biāo)為例，僅這一項(xiàng)指標(biāo)的考核，就涉及到計(jì)劃營(yíng)銷部、發(fā)電部、燃料管理部、煤質(zhì)檢驗(yàn)中心和燃料運(yùn)行分場(chǎng)等多個(gè)部門和崗位。其中，對(duì)發(fā)電部的考核最為復(fù)雜。鑒于發(fā)電部是設(shè)備、運(yùn)行側(cè)供電煤耗指標(biāo)完成的直接責(zé)任部門，對(duì)其考核主要內(nèi)容則是廠部下達(dá)的設(shè)備、