HR智慧：如何成為業(yè)務(wù)伙伴

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1、HR智慧：如何成為業(yè)務(wù)伙伴　　　　在中國(guó)正式設(shè)立HRBP(HumanResourcesBusinessPartner的簡(jiǎn)稱即業(yè)務(wù)伙伴型的人力資源)職位的企業(yè)以知名老牌外資企業(yè)為主本土企業(yè)尚處于起步嘗試階段雖然不能說(shuō)設(shè)置HRBP職位是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型的標(biāo)配但設(shè)置這個(gè)職位所呈現(xiàn)出來(lái)的思維改變以及HR管理模式的變革恰是企業(yè)HR轉(zhuǎn)型必不可少的過(guò)程——即由相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境下以事務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)向支持組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略伙伴的角色日漸突出　　　　這一點(diǎn)與最早提出“人力資源”概念、有“人力資源管理鼻祖”稱號(hào)的戴維·尤里奇(DavidUlrich)教授的觀

2、點(diǎn)非常吻合：HR部門應(yīng)扮演四種角色即戰(zhàn)略伙伴、員工關(guān)系專家、事務(wù)管理專家和變革助推劑四種角色的重要性程度會(huì)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化而變化與此對(duì)照無(wú)論是基于HR轉(zhuǎn)型還是企業(yè)發(fā)展變化HRBP也有四種角色類型分別是戰(zhàn)略伙伴(StrategicPartner簡(jiǎn)稱SP)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)理(OperationsManager簡(jiǎn)稱OM)、緊急事件處理者(EmergencyResponder簡(jiǎn)稱ER)、員工仲裁者(EmployeeMediator簡(jiǎn)稱EM)并且每一種角色重要性不一相應(yīng)的勝任能力內(nèi)涵、提升策略也不相同　　　　你是種HRBP?　　　　戰(zhàn)

3、略伙伴這一角色是HRBP的終極目標(biāo)因?yàn)樗螅篐R經(jīng)理人既要能管理企業(yè)已有的人力資本還要能有效預(yù)測(cè)和管理企業(yè)未來(lái)的智庫(kù)不斷梳理和完善企業(yè)內(nèi)部溝通渠道其具體職責(zé)包括：洞察組織經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化并據(jù)此對(duì)人力管理的戰(zhàn)略及時(shí)調(diào)整;以選拔和培訓(xùn)等方式培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者;對(duì)照企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略分析HR管理效能如何確定不同階段以些關(guān)鍵指標(biāo)衡量HR管理效能;為企業(yè)新業(yè)務(wù)所需的人員配備設(shè)計(jì)相應(yīng)戰(zhàn)略以及設(shè)計(jì)能促進(jìn)HR效能提高的組織架構(gòu);從員工角度出發(fā)分析公司內(nèi)部人才發(fā)展需求依據(jù)組織戰(zhàn)略確定這些需求的順序并為優(yōu)化激勵(lì)效果提供依據(jù)　　　　運(yùn)營(yíng)經(jīng)理角色屬

4、于所有HRBP和企業(yè)都追求達(dá)到的角色目標(biāo)現(xiàn)實(shí)中尚不太普遍其勝任力要求包括：積極與員工溝通公司的文化、政策以及工作流程并能及時(shí)評(píng)估和追蹤員工的態(tài)度;確保HR的項(xiàng)目和公司文化保持一致;更新HR項(xiàng)目的進(jìn)展等　　　　當(dāng)前眾多中國(guó)企業(yè)的HR管理者所扮演的角色恰是緊急事件處理者又稱“救火隊(duì)”其勝任力在于：能及時(shí)應(yīng)對(duì)各種緊急事件并處理各種投訴能對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)理甚至員工提出的問題迅速給予回應(yīng)或　　　　提供解決方案由于緊急事件處理者疲于奔走在各種突發(fā)“麻煩”之中其管理效率往往并不高　　　　員工仲裁者與“救火隊(duì)”的角色相似也是眾多中國(guó)企業(yè)HR管理者

5、的常態(tài)扮演員工仲裁者意味著：要能調(diào)節(jié)管理層之間、管理者和員工之間的矛盾;能解決業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所出現(xiàn)的政治問題　　　　由于這些矛盾往往很難通過(guò)一方之力解決他們又本來(lái)是在老板與員工這架原本失衡的天平上維持“相對(duì)平衡”因此許多HR管理者左右為難、受盡指責(zé)的遭遇是日常工作里的常態(tài)　　　　研究表明HRBP的四種角色中戰(zhàn)略伙伴對(duì)企業(yè)的影響力是其他角色的3至4倍而依據(jù)對(duì)戰(zhàn)略伙伴角色的發(fā)揮影響由強(qiáng)到弱依次有個(gè)人因素、崗位設(shè)計(jì)、HR組織架構(gòu)和預(yù)算等但成功的HRBP一般具備這些特點(diǎn)：善于用業(yè)務(wù)語(yǔ)言描述HR問題;善于把HR專業(yè)知識(shí)和業(yè)務(wù)知識(shí)

6、結(jié)合進(jìn)而發(fā)現(xiàn)并解決企業(yè)內(nèi)部的問題;關(guān)注并支撐業(yè)務(wù)績(jī)效的提升　　　　怎樣提升HRBP勝任力?　　　　如前所述每一種HRBP角色都有相應(yīng)的勝任能力也有相應(yīng)的策略來(lái)提升不同角色的勝任力盡管這個(gè)過(guò)程充滿挑戰(zhàn)比如：非專業(yè)出身的HR需要增強(qiáng)HR專業(yè)知識(shí)專業(yè)出身的HR則需要增強(qiáng)商業(yè)知識(shí);培養(yǎng)變革管理的能力;要將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能;甚至是HRBP在組織架構(gòu)里的角色歸屬——是屬于HR部門還是劃歸業(yè)務(wù)部門管轄都可能存在疑惑需要解除　　　　結(jié)合這些實(shí)際問題提升HRBP的勝任力首先要企業(yè)從觀念上澄清認(rèn)知其次是在實(shí)踐過(guò)程中提煉有效的學(xué)習(xí)機(jī)制、

7、建立合適的組織架構(gòu)和管理模式　　　　可給出的具體建議措施和案例借鑒包括：　　　　在組織架構(gòu)中為HRBP設(shè)置適合的模式在組織架構(gòu)的設(shè)置中有兩種比較常見的HRBP模式：　　　　1.客戶導(dǎo)向的架構(gòu)即HR部門通常由HR客戶經(jīng)理(即HRBP)與HR支援組兩個(gè)部分組成其中HRBP通常會(huì)被直接派駐到業(yè)務(wù)部門以處理HR相關(guān)事務(wù)支援組則通常在總部負(fù)責(zé)公司層面的薪酬福利、人員招聘、內(nèi)部培訓(xùn)等基礎(chǔ)HR工作這種架構(gòu)能給予HRBP充分自主權(quán)為業(yè)務(wù)部門提供定制的、系統(tǒng)性人力資源解決方案　　　　實(shí)際的訪談?wù){(diào)研發(fā)現(xiàn)HRBP部分常見的操作模式也有兩種：事業(yè)

8、部模式、總部派駐模式前一種HRBP歸屬業(yè)務(wù)部門管轄不受HR部門考核但又能得到其專業(yè)指導(dǎo)后一種HRBP隸屬于人力資源部由該部門統(tǒng)一派駐到企業(yè)各業(yè)務(wù)單元在業(yè)務(wù)上協(xié)助部門經(jīng)理處理HR方面的管理工作　　　　不管種模式都要求HRBP在業(yè)務(wù)需求和HR管理限制之間既保持中立又體現(xiàn)專業(yè)性這方面聯(lián)想集團(tuán)有值得借鑒的成功經(jīng)