淺談總承包管理模式下分包管理

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1、淺談總承包管理模式下分包管理【摘要】提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型企業(yè)必然集屮優(yōu)質(zhì)資源，提高項(xiàng)日管理水平，提高專業(yè)技術(shù)水平，提高生產(chǎn)力。項(xiàng)目總承包管理是企業(yè)提高項(xiàng)目管理水平的必經(jīng)Z路?？偝邪芾淼膬?nèi)涵，就是施工合同、施工界面、施工進(jìn)度、工程質(zhì)量、勞務(wù)分包（專業(yè)分包）的管理，界面管理的重要內(nèi)容就是分包的管理，因此分包管理是建筑企業(yè)上等級(jí)、上臺(tái)階、抓管理、促發(fā)展、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的必然?！娟P(guān)鍵詞】總承包管理；分包管理；協(xié)調(diào)管理一、總承包管理模式下分包管理現(xiàn)狀施工總承包單位對(duì)分包單位的協(xié)調(diào)管理，長(zhǎng)期以來(lái)，無(wú)論是國(guó)外還是國(guó)內(nèi)，在理論還是實(shí)踐方面均是一個(gè)薄弱點(diǎn)。盡管在工程量清單計(jì)價(jià)

2、形式中，增加了總承包服務(wù)費(fèi)。但目前許多項(xiàng)目工程量清單和簽訂的施工合同條款卻難以企及和達(dá)到合同履約所必要的深度，特別是施工總承包對(duì)指定專業(yè)分包單位的協(xié)調(diào)管理范圍和內(nèi)容缺乏詳細(xì)的約定。冃前部分總包施工企業(yè)把“土建主承包+收取專業(yè)分包配合費(fèi)”理解為就是項(xiàng)目管理，從而引起諸多業(yè)主的不滿，也妨礙了總承包管理的健康發(fā)展。最根木的原因就是，部分施工企業(yè)將項(xiàng)目管理的任務(wù)與項(xiàng)目木身的任務(wù)混淆在一起，他們忘記了項(xiàng)目管理的五項(xiàng)工作，即計(jì)劃、組織、實(shí)施、激勵(lì)、控制。二、施工總承包中的分包管理總承包企業(yè)專門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，將所有的具休施工分包出去，做好項(xiàng)冃集成，做好分包管理，做好企業(yè)的不

3、斷提升，員工素質(zhì)不斷提升，管理效益的不斷提升。而總包對(duì)分包的管理對(duì)一個(gè)工程順利實(shí)施至關(guān)重要，要求總承包有豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn),對(duì)分包界面的計(jì)劃、技術(shù)、質(zhì)量、安全管理好，才能有效地控制住整個(gè)丁程的進(jìn)展。(-)分包合同管理一些項(xiàng)冃經(jīng)理認(rèn)為使用了分包單位是轉(zhuǎn)嫁了風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任，減輕了自己的壓力，實(shí)際上F1D1C合同條款規(guī)定，不管是否使用分包商總包的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任都未減少。從市角度看，總承包單位既是買(mǎi)方又是賣(mài)方，他即要對(duì)業(yè)主負(fù)全部的法律和經(jīng)濟(jì)責(zé)任，又要根據(jù)分包合同對(duì)分包商進(jìn)行管理并履行有關(guān)的業(yè)務(wù)。(-)分包的進(jìn)度管理對(duì)分包進(jìn)行進(jìn)度控制的目的，是要按照承包合同規(guī)定的進(jìn)度和節(jié)點(diǎn)要求完成

4、，工程建設(shè)任務(wù)，整合、監(jiān)督、檢查、引導(dǎo)和糾正的過(guò)程，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，具有階段性和不均衡性，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程。總包商對(duì)界面要?jiǎng)澢?，?duì)進(jìn)度要推進(jìn)。(三)分包的協(xié)調(diào)與溝通管理在我們的分包管理思路中、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、進(jìn)度的關(guān)系應(yīng)該是：計(jì)劃60%、I辦調(diào)25%、進(jìn)度15%。溝通是以良好的管理理念與經(jīng)驗(yàn)為前提，綜合各方面的信息經(jīng)驗(yàn)，建設(shè)并與分包單位相關(guān)人員問(wèn)題所在可能出現(xiàn)結(jié)果的過(guò)程。三、分包管理中的總包要素分包界面的管理需要有強(qiáng)有力的總包團(tuán)隊(duì)的管理與支撐，從而對(duì)總承包商的管理、隊(duì)伍建設(shè)，項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人要素，都會(huì)冇更高的要求。（-）前瞻性的總包管理（1）決策上的前瞻性，總包的工作

5、必須要有超前思維，超前決策，決定在工作之前，前瞻性進(jìn)行項(xiàng)目的全過(guò)程策劃，分包界面的劃分，計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的制定。（2）經(jīng)營(yíng)上的前瞻性①合同管理的前瞻性分析、把關(guān)。②企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈延伸的前瞻性加入。（3）技術(shù)的前瞻性①提前防止界面分工Z間造成的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。②引領(lǐng)技術(shù)發(fā)展方向，提升技術(shù)的技術(shù)含量。③前期制定項(xiàng)目的技術(shù)大綱。（二）總承包管理單位的服務(wù)意識(shí)一個(gè)項(xiàng)目建設(shè)能否成功，能否進(jìn)行冇效的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理及組織協(xié)調(diào)，很大程度上取決于項(xiàng)日管理服務(wù)的水平。是否能為分包單位解決問(wèn)題，服務(wù)分包，是管理分包單位的重要因素。（三）總承包單位的隊(duì)伍建設(shè)在積極推行總承包管理模式

6、的同時(shí)，必須要高度重視項(xiàng)H管理班子的隊(duì)伍建設(shè)。在傳統(tǒng)管理班子的基礎(chǔ)上增加新型管理人才。（1）提高設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)能力，增加設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)人才。（2）形成技術(shù)創(chuàng)新體系，增加技術(shù)人才，為施工總承包管理的發(fā)展提供技術(shù)支撐。（3）提高合同管理水平和履約能丿J,增加合同管理人才，是實(shí)現(xiàn)施工總承包管理的有力措施。（四）總承包單位的制度管理總包的管理制度規(guī)范化、程序化，做到總包管理制度在前，工作在后。對(duì)內(nèi)便于管理，能形成一個(gè)完整的核算單位，對(duì)外有一個(gè)明確的承擔(dān)責(zé)任形式，便于社會(huì)監(jiān)督與管理，獲得分包信賴。四、本項(xiàng)目在總承包管理模式下的分包管理本工程為陜西省核工業(yè)二一五醫(yī)院整體遷建項(xiàng)H門(mén)診，醫(yī)

7、技，病房樓。項(xiàng)目用地位于咸陽(yáng)市區(qū)內(nèi)，包括車(chē)庫(kù)、設(shè)備用房、直線加速器室、兒科、TCU及相關(guān)科室病房、會(huì)議室等，是一所三級(jí)甲等綜合性醫(yī)院。本工程門(mén)診，醫(yī)技，病房樓，是山南北2棟高層病房樓和門(mén)診，醫(yī)技部分的裙房構(gòu)成綜合一體化建筑。建筑地下2層，裙房部分地上5層，兩座病房樓地上12層，總建筑面積91231?O項(xiàng)目總承包管理部自成立以來(lái)，在合同上建議業(yè)主試行總承包管理，推薦試行總承包管理合同,與每一家參建單位（專業(yè)分包單位）或設(shè)備供應(yīng)商簽訂三方管理合同，并連簽署安全管理協(xié)議書(shū)、施工進(jìn)度責(zé)任狀、廉政責(zé)任書(shū)、各家的施工任務(wù)一并進(jìn)入總承包單位，由總承包對(duì)各家的施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全

8、、成本、文