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《金地集團(tuán)集團(tuán)管控研究》由會(huì)員上傳分享，免費(fèi)在線(xiàn)閱讀，更多相關(guān)內(nèi)容在工程資料-天天文庫(kù)。
1、金地集團(tuán)擴(kuò)張與領(lǐng)先的奧秘一金地集團(tuán)集團(tuán)管控研究第一節(jié)金地集團(tuán)管控問(wèn)題的由來(lái)繼1999年成功開(kāi)發(fā)深圳金海灣項(xiàng)目以后，金地啟動(dòng)了全國(guó)化戰(zhàn)略，在陳長(zhǎng)春的帶領(lǐng)下，首先開(kāi)始在北京開(kāi)始布局。2001年成功上市后，金地的全國(guó)化戰(zhàn)略在資金的注入后進(jìn)入提速階段。2001年進(jìn)入上海市場(chǎng)，2003年在上海成立四個(gè)項(xiàng)冃子公司。統(tǒng)稱(chēng)為金地集團(tuán)上海公司，2003年成立廣州、寧波辦事處，2004年成立天津辦事處，2005年成立西南、西北、東北、山東辦事處。2006年2月，金地西安項(xiàng)目簽約。從2000年以來(lái)，金地從一個(gè)區(qū)域性的項(xiàng)目公司逐漸發(fā)
2、展為，一個(gè)業(yè)務(wù)遍及環(huán)渤海、長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、中西部等板塊的跨區(qū)域集團(tuán)公司，區(qū)域公司從原來(lái)的公司發(fā)展為現(xiàn)在的4?6個(gè)。公司在2006年，業(yè)務(wù)觸角遍布大陸，正式進(jìn)入全國(guó)性地產(chǎn)商的行列。當(dāng)然，前進(jìn)的過(guò)程中總有成長(zhǎng)的陣痛，隨著跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)和新成立子公司的不斷出現(xiàn)，母公司的管理幅度越來(lái)越大，一貫追求內(nèi)部管理的金地集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過(guò)程中不斷思索下面三個(gè)問(wèn)題。一、如何穩(wěn)健的經(jīng)營(yíng)？金地集團(tuán)面對(duì)的首要問(wèn)題是，作為一家上市公司，如何面對(duì)跨區(qū)域開(kāi)發(fā)、多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)帶來(lái)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，如何保證投資者的超過(guò)10%的凈資產(chǎn)
3、回報(bào)率。在集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，如何確金地團(tuán)公司對(duì)重人事項(xiàng)的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，怎么才能保證集團(tuán)公司各職能部門(mén)代表集團(tuán)公司對(duì)各子公司行使管理、監(jiān)控職能；集團(tuán)如何設(shè)計(jì)一套機(jī)制，來(lái)保證集團(tuán)所有的子公司都按照集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略來(lái)進(jìn)行發(fā)展，如何通過(guò)制度和流程來(lái)有效規(guī)避拿地過(guò)程中投資決策的失誤、進(jìn)行項(xiàng)目的成本控制盒和保證產(chǎn)品的工程質(zhì)量。二、如何保證效率和速度？隨著金地集團(tuán)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展，職責(zé)不清晰、流程不明確的問(wèn)題逐漸暴露，這表明即使再先進(jìn)的機(jī)制，在飛速發(fā)展的市場(chǎng)面前也會(huì)變得過(guò)時(shí)，需要進(jìn)行進(jìn)一步的創(chuàng)新。金地集團(tuán)上海公司總經(jīng)理
4、在2005年度集團(tuán)KICK-OFF會(huì)議上一針見(jiàn)血地指出“在集團(tuán)、子公司、項(xiàng)目三級(jí)組織Z間的權(quán)責(zé)劃分是不明晰的”。這種職責(zé)不明晰、流程已然老化的現(xiàn)象導(dǎo)致各子公司和員工目標(biāo)不明確，有些工作多部門(mén)進(jìn)行交叉管理形成管理過(guò)度，有些工作卻無(wú)人負(fù)責(zé)形成對(duì)整體公司KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)的短板。集團(tuán)原來(lái)的管控模式，集權(quán)較為明顯，決策流程長(zhǎng)，同時(shí)集團(tuán)某些部門(mén)在不熟悉一線(xiàn)市場(chǎng)和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)節(jié)奏的情況下不敢決策，導(dǎo)致集團(tuán)拿地的效率和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的效率差強(qiáng)人意，在2003-2004年地產(chǎn)市場(chǎng)飛速成長(zhǎng)的時(shí)期，喪失了一些土地機(jī)會(huì)和銷(xiāo)售黃金期。因此，如何保
5、證集團(tuán)運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和速度，充分發(fā)揮子公司的積極性和能動(dòng)性，如何分級(jí)分權(quán)，將經(jīng)營(yíng)權(quán)充分下放給子公司，也是金地集團(tuán)在2000年以來(lái)思考的問(wèn)題。三、如何保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值？金地一貫堅(jiān)持“以產(chǎn)品為核心，創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值”這一產(chǎn)品主義的傳統(tǒng),堅(jiān)持產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略，把產(chǎn)品打造的能力奉為企業(yè)的核心專(zhuān)長(zhǎng)Z-o而隨著集團(tuán)在全國(guó)的擴(kuò)張，優(yōu)秀人力資源的稀釋?zhuān)诿鎸?duì)各地不同的氣候、消費(fèi)習(xí)慣等個(gè)性化因素，如何保證策劃和設(shè)計(jì)不脫離實(shí)際、保持企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造客戶(hù)價(jià)值，也是金地集團(tuán)的決策者要解決的組織管理難題。第二節(jié)金地
6、集團(tuán)集團(tuán)管控體系設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想金地集團(tuán)敏銳地發(fā)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題，并試圖隨著企業(yè)的發(fā)展不斷實(shí)現(xiàn)地產(chǎn)化母公司的角色的轉(zhuǎn)變，制定金地特色的“集團(tuán)管控體系”。在規(guī)劃設(shè)計(jì)“金地集團(tuán)集團(tuán)管控體系”時(shí)，金地集團(tuán)堅(jiān)持了如下的設(shè)計(jì)思路，我們論述如下:一、現(xiàn)階段集團(tuán)管控原則在2002-2004年金地集團(tuán)“集團(tuán)化研究項(xiàng)目”項(xiàng)目組提交的《集團(tuán)“宏觀(guān)管理體系”規(guī)劃建議》的報(bào)告中，金地集團(tuán)提出“及吋扭轉(zhuǎn)單項(xiàng)目的公司管理思路，轉(zhuǎn)向集團(tuán)管控的思路”，并提出來(lái)集團(tuán)管控的原則。(-)安全與高效并重，有效實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域多項(xiàng)口遠(yuǎn)程管理安全，即指在集
7、團(tuán)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程屮，為確保母公司對(duì)重大事項(xiàng)的決策權(quán)和有關(guān)工作的知情權(quán)，母公司各職能部門(mén)必須代表母公司行使管理、監(jiān)控職能；高效，即指要充分發(fā)揮子公司的積極性和能動(dòng)性，堅(jiān)持分級(jí)分權(quán)的思想，將經(jīng)營(yíng)權(quán)充分下放給子公司。分權(quán)不一定就高效，高效還有一個(gè)前提就是集團(tuán)必須協(xié)調(diào)資源，發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，給予子公司支持；控制不一定就更安全。通過(guò)以下措施，實(shí)現(xiàn)使母公司能有效進(jìn)行子公司的戰(zhàn)略控制和協(xié)同（具體如下表3）:表1：金地集團(tuán)對(duì)安全和高效思想的定位分類(lèi)解決辦法1、導(dǎo)入預(yù)算管理和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，建立業(yè)績(jī)和薪酬考評(píng)和管理系統(tǒng),并堅(jiān)決貫徹實(shí)施。
8、2、安全3、通過(guò)實(shí)施管理審計(jì)，建立集團(tuán)公司常年監(jiān)控和預(yù)警體系，進(jìn)行偏差完善集團(tuán)公司制度與流程體系，使之科學(xué)化、精細(xì)化、規(guī)范化。4、分析。集團(tuán)母公司外委專(zhuān)業(yè)戰(zhàn)略合作單位（如預(yù)算、設(shè)計(jì)、審計(jì)單位）對(duì)子公司的檢查、審核、監(jiān)控；不能通過(guò)合作單位來(lái)檢查的，通過(guò)自身的力量來(lái)檢查。5、優(yōu)化集團(tuán)公司戰(zhàn)略協(xié)同的企業(yè)文化。6、加強(qiáng)母公司人力資源的優(yōu)化工作，使之勝任母公司支持和監(jiān)控崗位職責(zé)。7、強(qiáng)化子公司的項(xiàng)目總經(jīng)理等關(guān)
