AA人才梯隊(duì)建設(shè)的策略與實(shí)戰(zhàn)案例

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1、人才梯隊(duì)建設(shè)的策略與實(shí)戰(zhàn)案例處在快速發(fā)展中的企業(yè)，經(jīng)常遇到人才管理方面的問題，比如企業(yè)內(nèi)部找不到合適的人才來擔(dān)任重要的職位，已有的關(guān)鍵崗位的人才的能力不足，不能完成既定的戰(zhàn)略和目標(biāo)；公司面臨競爭對手的挖角，關(guān)鍵人才有流失的風(fēng)險(xiǎn)；公司團(tuán)隊(duì)文化不健康，內(nèi)部有摩擦，上氣不高，效率低下；公司的高層和基層人才之間有斷層，高的自認(rèn)為水平很高，低的被看做不堪重任，等等。企業(yè)面臨的這些人才管理的問題，可以通過專業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)來系統(tǒng)的加以解決。要做好人才梯隊(duì)建設(shè)，首先耍求企業(yè)要有正確的人才觀念和良好的企業(yè)文化。人才可以視

2、為成本，也可以作為資產(chǎn)來管理。人才經(jīng)營是一種投資行為，并且是一種可能產(chǎn)生最高收益的投資行為；經(jīng)營者理念是人才經(jīng)營的關(guān)鍵變量。企業(yè)要依靠人才、培養(yǎng)人才、發(fā)揮人才、凝聚人才，把人才看成成就事業(yè)的第一要素。企業(yè)家對于人才的正確觀念是企業(yè)具備做好人才梯隊(duì)建設(shè)的企業(yè)文化基礎(chǔ)。企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)T作首先要著眼于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，確定企業(yè)關(guān)鍵人才的勝任素質(zhì)模型，通過對企業(yè)的人才盤點(diǎn)，找到企業(yè)人才的不足和發(fā)展機(jī)會，確定外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)的策略。在人才的內(nèi)部培養(yǎng)方面，通過一系列專業(yè)的人力資源的工具和方法，實(shí)現(xiàn)為企業(yè)

3、培養(yǎng)人才和找到合適人才完成業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略目標(biāo)，人才梯隊(duì)建設(shè)的流程和工具，可以通過下表來反映：?外部招聘■組織推薦?內(nèi)部培養(yǎng)?人力系統(tǒng)?高級人才發(fā)掘?中級人才（人力盤?基層人才點(diǎn)）?戰(zhàn)略儲備人才擴(kuò)大職責(zé)范圍跨區(qū)調(diào)動■干部儲備率/干部梯隊(duì)儲備信息表?360度評估（民主評議）?組織氣氛調(diào)查■人才決策小組360評估輪調(diào)縱向掛職橫向交流反饋項(xiàng)目工作-干部合格率?關(guān)鍵員工流失《干部管理制度》、《繼任干部規(guī)劃報(bào)告》等組織規(guī)劃、職位說明書.能力素質(zhì)模型在企業(yè)的人才梯隊(duì)建設(shè)工作中，對企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)的深入理解、對關(guān)鍵崗位的能力

4、素質(zhì)模型的研究、員工溝通和評估、人才推舉等是人力資源經(jīng)理的核心能力，我們可以通過一個實(shí)戰(zhàn)的案例來看如何做好人才梯隊(duì)的建設(shè)。T公司是一家電子行業(yè)的高科技制造企業(yè)，T公司的產(chǎn)品在國內(nèi)和國際上都有廣闊的市場，公司制定了國際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，由專門的國際業(yè)務(wù)部做國際市場業(yè)務(wù)。T公司的國際業(yè)務(wù)部冃前有10名員工,A是T公司國際業(yè)務(wù)部的總監(jiān)，負(fù)責(zé)公司整個國際業(yè)務(wù)的管理，B、C、D、E是國際業(yè)務(wù)經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)公司在東南亞、西亞、非洲、東歐等區(qū)域的銷售，F(xiàn)、G是公司09屆的大學(xué)生，在經(jīng)過半年多的培訓(xùn)和實(shí)習(xí)后，被分配到國際業(yè)務(wù)

5、部從事市場和業(yè)務(wù)支持工作，另有3名市場支持人員。吋間來到了2010年的7月初，雖然已經(jīng)10年的時間過半，但國際業(yè)務(wù)部僅完成了20%的年度目標(biāo)，有人向公司反映國際業(yè)務(wù)部士氣低落，對完成今年的年度冃標(biāo)毫無信心，受公司總經(jīng)理的委托，公司人力資源部全面介入對國際業(yè)務(wù)部的人才管理工作。人力資源部與國際業(yè)務(wù)部的所有人員進(jìn)行單獨(dú)的溝通交流，同時也同國際業(yè)務(wù)和關(guān)的部門的經(jīng)理和技術(shù)骨干就國際業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行了溝通，得到了如下的信息：1、國際業(yè)務(wù)部總監(jiān)A要對國際業(yè)務(wù)部的現(xiàn)狀負(fù)主要責(zé)任。A是公司今年年初從外部招聘來的，A曾在屮

6、興通訊公司從事過多年的國際業(yè)務(wù)工作，在海外常駐多年，業(yè)務(wù)能力和國際業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)較強(qiáng)。但A從通訊行業(yè)轉(zhuǎn)行到T公司所在的電子行業(yè)，對于新的產(chǎn)品和新的市場有個熟悉的過程，原以為可以通過原來的網(wǎng)絡(luò)和渠道很快的打開市場，但實(shí)際遇到的難度較大，市場開拓工作的進(jìn)展緩慢。作為國際業(yè)務(wù)部的主管，A是一個業(yè)務(wù)型人才，過于專注在個人的業(yè)務(wù)開發(fā)，對部門管理比較放松，同時不善于整合內(nèi)外部資源，部門凝聚力較差，部門成員對A的認(rèn)可度較低，意見很人。2、國際業(yè)務(wù)經(jīng)理B、C、D、E的工作狀況不一，B是業(yè)務(wù)尖子，有6年左右的工作經(jīng)驗(yàn)，能獨(dú)立的開

7、展業(yè)務(wù)，已經(jīng)具有較好是客戶資源，B個人的業(yè)務(wù)量占了國際業(yè)務(wù)部80%；C、D和E都是從同行公司過來的，具有多年的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但對T公司的產(chǎn)品和技術(shù)系統(tǒng)不太了解，原有的客戶資源并不能轉(zhuǎn)化成T公司的訂單，C、D和E對A的意見特別大，認(rèn)為A不熟悉木行業(yè)，同時不善于爭取內(nèi)部資源，士氣比較低落。3、F、G是公司09屆的大學(xué)生，他們都接受過公司系統(tǒng)的產(chǎn)品、技術(shù)和工藝等方面的培訓(xùn)，工作態(tài)度積極努力，已經(jīng)熟悉了目前所從事的技術(shù)支持、標(biāo)書制作、客戶服務(wù)等工作，個人和希望能盡快的從事和業(yè)務(wù)更密切的銷售工作，他們以及其他3位從事市

8、場支持的同事對國際業(yè)務(wù)部整體的情況了解不多，因?yàn)檎麄€部門的冃標(biāo)進(jìn)展不理想，對他們的士氣有所影響。通過綜合研究國際業(yè)務(wù)部的人力資源現(xiàn)狀，人力資源部結(jié)合公司國際業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，經(jīng)過系統(tǒng)的分析和深入的討論，向公司總經(jīng)理提交了如下的國際業(yè)務(wù)部人才梯隊(duì)建設(shè)的方案并得到了實(shí)施。1、國際業(yè)務(wù)部的戰(zhàn)略是要在3-5年內(nèi)，公司的國際業(yè)務(wù)占公司總銷售從10%發(fā)展到50%,今年要在年底實(shí)現(xiàn)今年的銷售冃標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這個戰(zhàn)略和當(dāng)前的目標(biāo)，需要在公司建