項目管理戚振強

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1、組織與管理項目管理時間范疇：實施階段（設(shè)計前準備、設(shè)計、施工、動用前準備、保修期）實施階段：口項目開始至項目完成（管理主要任務(wù)：通過管理使項目的目標得以實現(xiàn)項目管理內(nèi)涵：自項目開始自完成，通過項目策劃和項目控制，使項目費用、進度、質(zhì)屋目標實現(xiàn)核丿b任務(wù)：項目的目標控制項目全壽命期：決策、實施、使用（或稱運營、運行階段）決策階段工作：編報項目建議書、可行性研究論證（立項是決策的標志）工程項目管理的工作僅限于在項目實施期工作，而建設(shè)工程管理則涉及項目全壽命期建設(shè)工程管理核心任務(wù):為工程的建設(shè)和使用增值費用目標：對業(yè)

2、主是投資目標，對施工是成木目標進度目標：項目動用時間目標，即項目交付使用時間目標（如工廠建成投入牛產(chǎn)、道路可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)）質(zhì)量目標：施工質(zhì)量、設(shè)計、材料、設(shè)備、影響項目運行或運營環(huán)境質(zhì)量工程總承包管理規(guī)定：1應(yīng)包括項冃部的管理活動和工程總承包企業(yè)職能部門參與的管理活動2范圍由合同約定3主要內(nèi)容應(yīng)包括：任命項冃經(jīng)理組建項目部編計劃，實施設(shè)計、采購、施工、試運行管理，項目范圍管理（進度??等）項目范圍管理：保證項目包含項目所需全部工作的過程系統(tǒng)目標實現(xiàn)因素：人、方法、工具管理目標業(yè)主方投資、

3、進度、質(zhì)呈設(shè)計投資、進度、質(zhì)呈、成本供貨方進度、質(zhì)呈、成本總承包方安全、進度、質(zhì)量、成本施工方安全、進度、質(zhì)雖、成本實施階段設(shè)計前準備、設(shè)計、施工、動用前準備、保修期施工設(shè)計前準備、設(shè)計、施工、動用前準備、保修期施工目標實現(xiàn)決定性因素：組織工作流程圖：矩形框表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系，菱形框表示判別條件管理職能分工表：足用表反映項日管理班子內(nèi)部項日經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工（可用于企業(yè)管理）項目結(jié)構(gòu)編碼：依據(jù)項目結(jié)構(gòu)圖，對每一層的毎個組成部分進行編碼，項目結(jié)構(gòu)圖和項目

4、結(jié)構(gòu)編碼是編制上述其他編碼基礎(chǔ)管理任務(wù)分工表：業(yè)主等各方都應(yīng)各自編制編制順序：任務(wù)分解T明確人員任務(wù)T編制執(zhí)行：（如組織夜班施工）工作流程組織包：管理工作（投資?進度?合同等）信息處理（生成進度報告）物質(zhì)（弱電丁程物資采購）策劃：實質(zhì)是知識管理的過程，是開放性的工作過程決策階段策劃任務(wù)：項目開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義實施階段策戈!J任務(wù)：如何組織項目開發(fā)或建設(shè)國際上業(yè)主項目管理方式：自管、托管、共管國際上設(shè)計競賽與設(shè)計委托無聯(lián)系，競賽結(jié)果只限于成果的評獎國際工程總承包模式：1工程施工、設(shè)計總承包（美國）2聯(lián)合體（德

5、國）3施工單位當工程總承包，設(shè)計由施工委托4設(shè)計當工程總承包，施工當分包單位國際工程總承包招標采用：項目功能描述方式施工任務(wù)委托模式：1聯(lián)合體組成施工總承包，再委托分包2聯(lián)合體組成工程總承包管理，業(yè)主另行委托施工3業(yè)主平行委托多個施工施工總承包特點：1投資姿制方面：（1）在開工前就有較明確合同價，有利于業(yè)主總投資控制2進度控制（1）開工日期不可能太早，建設(shè)周期長一最大缺點。不適合周期緊迫項目3質(zhì)呈控制（1）取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平4合同管理方面（1）業(yè)主只需進行一?次招標；招標及合同管理工作量減

6、小5組織與協(xié)調(diào)方面（1）業(yè)主只對施工總承包的管理工作雖減少，對業(yè)主有利施工總承包管理特點：1投資控制（D只確定施工決承包管理費，而不確定工程總造價，増加業(yè)主控制總投資的風險（刀業(yè)主方與分包人直接簽約，增加業(yè)主的風險（9對業(yè)主節(jié)約投資有利（如合同總價濁一次確定，合同總價的確定較有依據(jù)2進度控制（1）有利于提前開工、縮短建設(shè)周期3質(zhì)量控制（1）“他人控制”原則，對質(zhì)雖控制有利（刀質(zhì)雖控制方面可減輕業(yè)主方管理的工作雖4合同管理（1）分包合同的招標投標、合同談判以及簽約工作都由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大

7、（刀分包合同價對業(yè)主是透明的5組織與協(xié)調(diào)方面（1）大大減輕業(yè)主方的工作物資采購程序：明確采購產(chǎn)品或服務(wù)的要求、采購分工及責任建設(shè)項目管理規(guī)戈!J：指導(dǎo)項目管理工作綱領(lǐng)性文件項目管理規(guī)范包：項目管理規(guī)劃大綱、項目管理實施規(guī)劃項目管理規(guī)戈U大綱：組織管理層或項目管理單位編制項目管理實施規(guī)戈（J：項目經(jīng)理組織編制。項目管理規(guī)戈?。┐缶V：結(jié)尾均帶“規(guī)劃”的內(nèi)容；項目管理實施規(guī)劃：結(jié)尾均帶“計劃、方案”的內(nèi)容施工組織設(shè)計作用：對施匚活動進行科學(xué)管理的手段，具有戰(zhàn)賂部胖和戰(zhàn)術(shù)安排分類：施匚組織總設(shè)計；單位工程（對象為一棟樓

8、，是分部工程施工組織設(shè)計和李月旬施工計劃依據(jù)；一般工程只編施工方案，附施工進度計劃和施工平面圖）；分部（分項）工程（深基礎(chǔ)、無粘結(jié)預(yù)應(yīng)力、特大構(gòu)件吊裝、土石方、定向爆破）施工組織總設(shè)計編制程序:1收集和熟悉資料和圖紙，進行項目持點和施工條件調(diào)查研究2算工程量3定施工總怵部署4擬訂施工方案5編總進度計劃6編資源需求量計劃7編施工準備工作計劃8施工總平面圖設(shè)計9計算主要技術(shù)經(jīng)濟指標項目目標